, , , ,

Doe mij een workshopje met werkgeluk

Het is de Dutch Happiness Week! Een mooi initiatief ontstaan in 2014 door een samenwerking tussen Parktheater Eindhoven en Fontys Hogescholen. Het doel van de Dutch Happiness Week is om kennis en bewustwording over het thema ‘Geluk’ of werkgeluk te vergroten.

Geluk vind ik een ingewikkeld en tegelijkertijd prachtig filosofisch thema. De uitspraak “Geluk is niet iets wat kant en klaar is, het ontstaat uit eigen daden“ van de Dalai Lama schetst het mooi. Geluk is voor mij een aaneenschakeling van geluksmomentjes. Het is iets waar je deels invloed op hebt en je zelf ook actief mee aan het werk kan.

”Geluk is niet iets wat kant en klaar is, het ontstaat uit eigen daden.”
Dalai Lama

Zoek de organisatie die bijdraagt aan jouw werkgeluk

Werkgeluk ligt in het verlengde hiervan, omdat werk nu eenmaal een groot onderdeel van ons leven vormt. Het hebben van een goedbetaalde baan zegt niets over hoe gelukkig je bent met je werk. Rob Coolen, lid Raad van Bestuur van de Kamer van Koophandel en schrijver van het boek Werkgeluk! is er helder over: Zorg dat je een organisatie kiest die bij je past. En daarbij past een heldere opdracht: zoek in 6 stappen uit of je op je werk kunt zijn wie je wilt zijn, pas dan kun je werkgeluk ervaren. Meer hierover lees je hier.

Een kritische noot erbij is dat er tegenwoordig veel Werkgeluk coaches en trainers zijn en workshops Werkgeluk als zoete broodjes over de toonbank gaan. “Maar hoe dan?” vraag ik me hardop af.

Werkgeluk stimuleren loont

Aandacht voor werkgeluk is relevant. Lekker in je vel maakt je innovatiever, proactiever en verhoogd de onderlinge samenwerking. Het maakt je veerkrachtig en vitaal als je dicht bij jezelf blijft.

Organisaties zijn aantoonbaar succesvoller als er gelukkige medewerkers werken. Ze zijn niet alleen aantrekkelijker als werkgever, er is lager verloop, hogere productiviteit en de klanttevredenheid stijgt. Dit vraagt dus een inzet van zowel de werkgever als de werknemer. Werkgeluk is niet geheel maakbaar en daarom geloof ik ook minder in een workshop Werkgeluk. Wat koop je dan?

Werkgeluk volgens Buro Heron

Voor Buro Heron heeft werkgeluk tenminste met 4 thema’s te maken. Zingeving, Autonomie, Impact en Relaties. Deze 4 thema’s zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en geven richting aan jouw werkgeluk. Ze dragen eraan bij dat jij je gelukkiger op je werk voelt én het blijft een wisselwerking met jouw werkgever.

#Zingeving

Dit gaat vooral over het waar kunnen maken van je idealen en ambities binnen je werk. Je persoonlijke WHY die voldoende aansluit bij de WHY van je organisatie en de waarden die het bedrijf naleeft. Dit is exact wat Coolen in zijn boek beschrijft. Hoe voelt een bedrijf aan, welke sfeer ademt de organisatie en vanuit welke waarden opereert het, kortom: wie is de organisatie? Als je deze organisatiecultuur langs jouw lat legt, jouw waardenkompas, dan kun je de balans opmaken. We zien dat dit thema steeds belangrijker wordt, vooral bij de nieuwe generatie.

#Autonomie

Een ander thema is autonomie. Hoeveel vrijheid krijg jij daadwerkelijk op je werk om je talenten te kunnen ontplooien? En niet alleen het krijgen van de ruimte, maar in hoeverre ben je zelf in staat om je autonomie te laten zien. Dit vraagt persoonlijk leiderschap én een open dialoog met je leidinggevende over de autonomie die jij nodig hebt. In logge organisaties waar hiërarchie de boventoon voert is dit bijna een onmogelijke opgaaf.

#Impact

Om impact te kunnen maken op je omgeving, je collega’s, richting klanten is het nodig om vitaal te zijn. Een positieve flow brengt je hierin verder. Onderwerpen als veerkracht, vitaliteit en wendbaarheid staan hierbij centraal. Uiteraard kun je hier veel invloed uitoefenen door simpelweg een beetje lief te zijn voor jezelf. Voldoende beweging, uitdaging, rust en gezonde voeding bijvoorbeeld. Maar dat niet alleen. Investeren in je duurzame inzetbaarheid door ‘een leven lang leren’ levert je meer impact en zichtbaarheid op.

#Relaties

Het aan kunnen gaan van verbindingen, het werken in nieuwe samenwerkingsverbanden en sociale netwerken verhoogd jouw werkgeluk. Het investeren in duurzame relaties op het werk is essentieel om jouw werkgeluk op peil te houden. Dit kun je deels ondervangen door vaardigheden aan te leren die dit mogelijk maken. Het is ook essentieel dat dit vanuit de organisatie wordt gestimuleerd. Leren van en met elkaar, samen optrekken in een sfeer van openheid en vertrouwen verstevigd de onderlinge relaties.

Enkel bezig zijn met zingeving verhoogd niet je werkgeluk. Immers heb je een context nodig waarbinnen je jouw purpose kunt integreren in je werk. Krijg je geen ruimte van je leidinggevende of vind je het lastig om zelf regie te pakken, kan dit leiden tot frustratie. Dat doet iets met je werkbeleving.

Context bepaald mede je werkgeluk

Wil jij je impact vergroten dan zul je moeten werken aan je vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Containerbegrippen die we graag samen met je uitpluizen. Haal je een van deze thema’s weg, dan ga je niet vliegen en is er een disbalans. Dan loop je op termijn tegen jezelf aan. Werk je hard aan je purpose, vitaliteit en toon je initiatief, creativiteit en ondernemerschap, maar doet je organisatie niets met je talent. Loop je leeg, ligt een ‘bore-out’ of ‘burn-out’ op de loer. Context van werk en organisatie is dus cruciaal om je werkgeluk te verhogen.

Daarom de titel van dit blog. Een workshop Werkgeluk bestaat niet. Al jaren mag ik werken met vooraanstaande facilitators, coaches en procesbegeleiders. Durf ook nog wel een tranen trekkend betoog te houden over onze Herons. Het zijn echte changemakers! Maar werkgeluk verkrijg je niet door een workshop. Dit creëer je zelf en dan nog is er altijd een werkgever nodig die de juiste omstandigheden schept om ook daadwerkelijk de werkbeleving die bij jou past mogelijk te maken.

Wil jij inspiratie opdoen over hoe Buro Heron kan bijdragen aan jouw werkgeluk? Kijk onderstaande video én neem contact met ons op.

, , ,

Diversiteit, omarm het verschil!

Angelique Dorrestijn maakt theatervoorstellingen, acteert binnen trainingen en ontwikkelt en voert workshops uit voor Buro Heron. Hierin is ze altijd op zoek naar wat mensen verbindt en vanuit echte oprechte nieuwsgierigheid en kwetsbaarheid deze verbinding aan te gaan. Vooral niet te veel nadenken en te snel conclusies te trekken, maar zichzelf echt verplaatsen in de ander om diegene zo goed mogelijk te kunnen begrijpen. “Want laten we eerlijk zijn, niemand is hetzelfde dus divers zijn we al” is haar conclusie. Maar hoe omarmen we het verschil en gaan we voor diversiteit? Onlangs heeft zij samen met een collega de theatervoorstelling Manwijven gemaakt. Lees hier haar blog over haar theatervoorstelling over diversiteit van mannen en vrouwen.

Manwijven

De theatervoorstelling ‘Manwijven’ gaat over diversiteit. Althans kort samengevat, over het man en vrouw zijn en de  taakverdeling thuis tussen man en vrouw. Want tegenwoordig doet iedereen alles; we rennen van A naar B, we proberen ons overal maar aan te passen en we willen heel flexibel multitasken. Maar we lopen bijna allemaal tegen een burn-out aan. Dus heerlijk als er een heldere taakverdeling komt, die ervoor zorgt dat iedereen in zijn of haar kracht wordt gezet en de verschillen juist respecteert. Maar hoe doe je dat?

Manwijven

Een ware ‘Aha-Erlebnis’

Deze voorstelling zal veel herkenning oproepen en er zal veel gelachen worden. Tegelijkertijd is het een mooi startpunt om over de verschillen tussen man en vrouw te praten.  Want dat er verschil is, dat is een feit. Vooral tussen de oren. Want onder invloed van hormonen ontwikkelt elke sekse een andere hersenstructuur en daarmee een andere kijk op de werkelijkheid. Dat zorgt vaak voor verwarring in de communicatie. Bovendien gaan mannen en vrouwen anders om met het oplossen van problemen, het nemen van beslissingen en het verwerken van stress. Ook het gevoel van waardering is bij beiden anders. Daar ontstaat vaak gedoe en onbegrip over.

Hoe zit het met diversiteit bij jou op de werkvloer?

Interessant om jezelf eens af te vragen, hoe dit bij jou zit en hoe het zit met het verschil tussen mannen en vrouwen in het bedrijf waar jij voor werkt. Hoe zit het met de diversiteit op de werkvloer? Binnen veel bedrijven lijkt er wel diversiteit te zijn, maar het wilt nog niet altijd lukken om de verschillende inzichten en perspectieven op een goede manier in te zetten. Hierdoor komt de meerwaarde van diversiteit niet uit de verf, waardoor het moeilijker is om in te zien wat de meerwaarde is van samenwerken met mensen die ‘anders’ zijn dan jijzelf.

Sociaal psychologen over diversiteit

Veel sociaal psychologen houden zich met diversiteit bezig en doen ook onderzoek naar dit vraagstuk. Uit recent onderzoek m.b.t. verschil op de werkvloer is bijvoorbeeld gebleken dat:

“Vrouwen die succesvol zijn, gedragen zich vaak extreem mannelijk, om maar te laten zien dat ze net zo ambitieus en competitief kunnen zijn als hun mannelijke collega’s. En wie dat niet wil, vertrekt weer.”

en

“Ook al zijn mannen anders dan vrouwen, vaak wordt vergeten dat mannen net zoveel gevoel hebben als vrouwen. Alleen weten mannen dit beter te verbergen. Het is voor een man dan moeilijk om naar voren te stappen en zijn ware gevoelens te erkennen en aan te geven. Want als een man dat doet, wordt hij als zwak bestempeld door de maatschappij.”

Ik vind dat verrassend. Kennelijk is er een soort onbeschreven regel waarin wij voor ogen hebben, hoe we ons moeten gedragen binnen een bepaalde functie. We doen ons anders voor omdat we anders niet begrepen worden en we ons serieus genomen voelen. Op dat moment verliezen we onze authenticiteit.

Werken vanuit acceptatie

Denken in hokjes en in het hokje passen, anders voldoe je niet. Naar mijn idee ligt daar de kern waarom diversiteit creëren zo moeizaam gaat. Het is juist krachtig en het versterkt alleen maar wanneer je iets anders aanpakt, je anders uit, anders denkt en je kwetsbaar opstelt. Er moet meer moeite gedaan worden om elkaar te begrijpen en te vertrouwen. Werken vanuit acceptatie en vertrouwen is de meest effectieve werkvorm. En ja, dat kost tijd. Maar ik ben er van overtuigd dat het ook heel veel oplevert.

Meer dan alleen het verschil tussen mannen en vrouwen

Diversiteit gaat niet alleen over man/vrouw of over de etnische achtergrond. Diversiteit betekent eigenlijk gewoon: oog hebben voor de goede kanten van mensen om je heen en niet verblind zijn door de verschillen.

Spreekt je dit aan? Dan kom ik graag de voorstelling spelen.  Samen met Buro Heron creëren we een leerdag met als uitgangspunt hoe we diversiteit makkelijker bespreekbaar en werkbaar kunnen maken op de werkvloer. Een leerdag vol interactie, doen, lachen, kwetsbaar durven zijn en luisteren naar elkaar. Met als doel: inzicht te krijgen in elkaars verschillen, deze meer te gaan waarderen en juist als talent te gaan zien.

Bel mij voor meer informatie
, , ,

Van Zelfmanagement naar Zelforganisatie

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Zelforganisatie

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.

 

, ,

De juiste balans tussen mannen en vrouwen in organisaties

Ieder jaar op 8 maart is het Wereld Vrouwendag. Deze dag staat in teken van strijdbaarheid en het gevoel van solidariteit van vrouwen over de gehele wereld. Vrouwen komen op voor hun rechten op het gebied van arbeid en kiesrecht. Op deze dag zetten we vrouwen graag in het zonnetje, ook dames in hoge posities in organisaties verdienen extra aandacht.

Diversiteit in organisaties

Een juiste balans tussen mannen en vrouwen op de werkvloer kan voor een beter bedrijfsresultaat zorgen. Wanneer organisaties meer diversiteit in alle lagen van de organisatie weten te realiseren, maakt dit organisaties effectiever en winstgevender. Een goede verdeling op de werkvloer evenals aan de top levert hier een positieve bijdrage aan. Dit blijkt uit een onderzoek naar diversiteit in de boardroom van Graydon. (Bron)

Uit dit onderzoek blijkt dat steeds meer corporate organisaties de stap maken naar een divers bestuur. Zo heeft één op de vijf corporate organisaties een bestuur met minstens een vrouw. (Semi) overheid gerelateerde organisaties kennen momenteel de meeste diversiteit in het bestuur. In deze sector wordt bijna één op de vier topposities ingevuld door een vrouw. Alle overige sectoren laten ook een toename zien in het aantal vrouwen in de top. Momenteel is bijna 16 procent van alle topbestuurders vrouw. Er is een geleidelijke toename in vergelijking met de afgelopen jaren.

Inspirerende voorbeelden

Een mooi voorbeeld van een succesvolle dame in een bestuurlijke rol is Janine Vos, HR Directeur bij de Rabobank. Zij is HR Directeur van het jaar geworden vanwege haar visie op leiderschap en de toekomst van het werk. Haar kracht is dat ze zichzelf en open is en ze behandelt mensen zoals ze zelf ook behandeld wilt worden. Janine Vos zegt: ‘Ik heb een passie voor mijn vak: als je dat niet hebt, voelen mensen dat meteen.’ Een ander inspirerend voorbeeld is Ingrid Schäfer-Poels, werkzaam bij de Politie. Zij is de eerste vrouw die de Limburgse Politie gaat leiden. In de afgelopen jaren toonde ze overtuigend aan dat ze een flinke verantwoordelijkheid kan dragen. Medewerkers en korpsleiding leerden haar kennen als een krachtige en sociale politievrouw met een sterk rechtvaardigheidsgevoel.

Diversiteit in organisaties zorgt voor veel positieve resultaten, maar het leidt niet vanzelf tot een inclusieve bedrijfscultuur. Wat je kunt doen om een inclusieve bedrijfscultuur te stimuleren, lees je hieronder.

Een inclusieve organisatiecultuur creëren

Met inclusie wordt verstaan dat je mensen actief betrekt bij je organisatie. Een sfeer en werkwijze waarin alle medewerkers hun talenten kunnen benutten én waar hun talenten gezien worden, is hierbij gewenst. Luisteren naar elkaars ideeën, elkaar opnemen in de groep en zorgen dat niemand impliciet of expliciet buitengesloten wordt. Iedereen zijn of haar mening telt, ongeacht de status  of positie binnen de organisatie. Creëer een gemeenschappelijk doel waar je samen aan werkt en zorg ervoor dat iedereen zich veilig voelt om zijn of haar mening te uiten. Inclusie kan veel opleveren voor organisaties. Het kan ervoor zorgen dat de eilandjescultuur verdwijnt en samenwerking gestimuleerd wordt. Inclusie is een manier van hoe je met elkaar omgaat om tot de beste bedrijfsresultaten te komen.

Feminine Red Power

Eén van de experts op het gebied van diversiteit is Chantal Heutink, Leading Lady Feminine Red Power. Chantal gelooft in de kracht van vrouwen, hun ‘Feminine Red Power’. Vanuit die kracht zijn vrouwen de changemakers om de balans bij zichzelf, op de werkvloer en in de maatschappij te herstellen. Wanneer wij ons laten leiden door onze intrinsieke kracht en hierop vertrouwen wordt onze vrouwelijke kracht ontketend. Dit leidt tot meer voldoening, plezier, arbeidsvreugde, vruchtbare samenwerkingen, hernieuwd leiderschap en het tot bloei komen van het eigen potentieel. Wij hebben haar een aantal vragen gesteld over dit relevante thema.

Lees hier het volledige interview met Chantal Heutink

, , , ,

Nationale Complimentendag: Wie ga jij vandaag in het zonnetje zetten?

Een mooie gelegenheid om je collega’s of medewerkers een energieboost te geven. Complimenten kunnen heel wat teweeg brengen, bijvoorbeeld een grote glimlach, een goed humeur of goede energie. Het kan er dus voor zorgen dat je je goed voelt en daarnaast kan het ook zorgen voor een flinke dosis motivatie.

Uit onderzoek van Cialdini blijkt dat het geven van complimenten bevorderlijk werkt voor het ‘sympathie’ principe. Dit is de mate waarin wij anderen leuk vinden of waarderen. Het kan dus handig zijn om vaker oprechte complimenten uit te delen. Bedenk voor jezelf eens veelvoorkomende situaties waarbij je in de toekomst misschien een compliment kan geven. Geef niet in een keer te veel complimenten, want dit werkt averechts. Liever één welgemeend compliment, dan vijf ‘bedachte’ complimenten. Het zorgt in ieder geval voor een verbeterde motivatie.

Spreek je waardering uit tijdens een talentgesprek

Dat het goed is om je medewerkers te complimenteren op z’n tijd is duidelijk. Als manager kun je een talentgesprek gebruiken om je waardering uit te spreken naar je medewerkers. Een goed talentgesprek wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin je als manager in staat bent om je medewerker op zijn of haar gemak te stellen en te stimuleren om hun gedachten en dromen te delen. Een gesprek waarbij je de medewerker uitnodigt om los van de organisatiecontext ambities te delen en je vanuit oprechte interesse de dialoog aangaat over zijn of haar talenten. Ook als deze niet volledig aansluiten bij jouw eigen belangen of die van de organisatie. Tijdens het talentgesprek stel je voornamelijk open vragen, zodat je je medewerker niet (on)bewust een richting op stuurt die past bij jouw beeld. Tot slot is het talentgesprek een gesprek dat alleen gaat over alles wat wél aanwezig is, in plaats van over aspecten die verbeterd kunnen worden.

Complimenten als strategie

Naast dat complimenten en waardering fijn zijn om te ontvangen, kun je complimenten ook op een andere manier inzetten. Je kunt complimenten namelijk gebruiken als beïnvloedingsstrategie. Een compliment kun je vergelijken met een cadeautje krijgen. Wanneer je een welgemeend en oprecht compliment aan iemand geeft, dan is de kans groter dat diegene in de toekomst instemt met een verzoek vanuit jou. Dit verzoek kun je dan het beste binnen een week na het compliment aanbieden. De kans dat jouw verzoek ingewilligd wordt is dan het grootste.

Daarnaast kun je gedrag ook op een andere manier beïnvloeden, namelijk door het principe ‘labelling’. Dit betekent dat mensen zich graag overeenkomstig gedragen met hoe anderen hen zien. Bijvoorbeeld wanneer je wilt dat iemand meer gaat samenwerken met collega’s, dan complimenteer je diegene met de goede samenwerking. De kans is dan groot dat hij/zij juist de samenwerking met collega’s gaat verbeteren. Je kunt dus iemand complimenteren met het gedrag of de eigenschap waar je binnenkort een beroep op wilt doen.

Direct aan de slag: complimenten geven in a nutshell

Volgens ‘Het groot complimentenboek’ van Frank van Marwijk en Hans Poortvliet is erkenning de basis van complimenten. Erkenning bestaat volgens hen uit vier elementen:

  1. Gezien worden
    Begroet je collega’s wanneer ze binnenkomen, heb oprechte interesse in elkaar en biedt een luisterend oor.
  2. Erbij horen
    Wanneer je deel uitmaakt van een bepaalde groep, zegt dat iets over jou als persoon. Binnen iedere groep heersen normen en waarden die je vanzelf eigen maakt. Wanneer je die normen en waarden gaat naleven, zorgt dat voor wederzijdse beleving dat je erbij hoort, aldus F. van Marwijk en H. Poortvliet.
  3. Onderscheidend zijn
    We willen graag bevestiging krijgen over het feit dat we allemaal uniek zijn. We vinden het fijn om gewaardeerd te worden om onze unieke eigenschappen, vaardigheden en prestaties. Lees ook ons blog over hoe je waarde kunt creëren door uit te blinken.  
  4. Waarderen is anders dan erkennen
    Volgens F. van Marwijk en H. Poortvliet is erkenning anders dan waardering. Waardering toon je door aan te geven dat iemand waardevol is. Erkenning heeft betrekking op het feit dat iets wordt gezien en toegegeven wordt. Je kunt een compliment geven om te uiten dat je iemand waardeert. Deze waardering zal stimuleren en motiveren om zo door te gaan.

Wie ga jij dadelijk voorzien van een compliment? Ik weet zéker dat je een grote glimlach cadeau krijgt van diegene aan wie jij een compliment geeft.

, , , ,

Liefde voor leren, wat is dat eigenlijk?

Op 14 februari waren wij aanwezig bij het ‘Liefde voor leren’ Congres in Ede. Een dag die in teken van de liefde stond. Alles waar je aandacht aan geeft groeit. Wij denken dat dit ook zo is met leren. Vanuit de wetenschap, de filosofie en de techniek hebben we op deze dag de nieuwste trends en ontwikkelingen op het leergebied ontdekt. Ook hebben we antwoord gekregen op de vragen: Zijn er verschillende soorten van liefde voor leren of kunnen we die liefdes ook ontwikkelen? We hebben geluisterd naar verschillende bevlogen sprekers, met ieder zijn of haar eigen verhaal. Het was een mooie dag en wij zijn aan het einde van de dag geïnspireerd weer naar huis gegaan.

Hoe maken we mensen nu verliefd op leren?

Robert Jan Simons (Directeur Visie op leren) nam ons mee in hoe je mensen verliefd op leren maakt. Door men essentiële ervaringen te laten opdoen met andere vormen van leren kun je mensen verliefd op leren maken. Bijvoorbeeld door te laten ervaren dat leren leuk is en dat het loont. Of door te laten ervaren dat leren bijdraagt aan de organisatieontwikkeling.

Een organisatiecultuur kan heel bepalend voor een leerproces zijn. Creëer een leercultuur, waarbij alle ruimte is om te leren en waarbij een brede liefde voor leren gestimuleerd wordt. Medewerkers krijgen in zo’n leercultuur de ruimte voor het nemen van eigen beslissingen en eigen initiatief waardoor je ze vooral eigen verantwoordelijkheden geeft. Stimuleer je medewerkers om bij te dragen aan professie. En tot slot, laat je medewerkers verbinding maken met vakorganisaties en professionele leergemeenschappen, aldus Simons.

Hoe leer jij het liefste?

De manier waarop je leert is ook van belang. Leervoorkeuren gaan vooral over de context waarin iemand graag leert. Voorkeuren ontwikkel je in de loop van je leven, maar ook in de organisatie en beroepsgroep waarin je je bevindt. Manon Ruijters (Hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering) onderscheid vijf verschillende leervoorkeuren in de vorm van vijf metaforen:

  • Kunst afkijken: Door anderen te observeren en analyseren leer je het beste.
  • Participeren: Leren door te sparren met anderen. Jouw leerproces wordt gevoed met reacties en ideeën van anderen.
  • Kennis verwerven: Hierbij wordt nieuwe kennis opgedaan aan de hand van literatuur waarbij een expert kennis overdraagt aan jou.
  • Oefenen: Nieuwe dingen uitproberen in een veilige omgeving. Deze medewerkers zijn niet bang voor fouten, daar leren ze alleen maar van.
  • Ontdekken: Jij leert het liefste door zelf iets uit te vinden.

Leren met Buro Heron: Wij dragen bij aan jouw werkgeluk

Bovenstaande metaforen dagen je uit om het maximale uit jezelf te halen. Buro Heron brengt mensen in beweging om te doen wat ze van binnenuit het liefste doen. Door zelfreflectie, feedforward en talent ontwikkeling leren we mensen zelf de regie te nemen over hun werkende leven. Verschillende bovenstaande metaforen passen wij ook toe zodat leren van en met elkaar duurzaam wordt. We zorgen voor de juiste mix van werkplek gerelateerd leren, sociaal leren via mobile devices, challenges, verrassende leerevents, experimenteren met impact, online learningtracks en nog veel meer. Hiermee willen we een actieve bijdrage leveren aan jouw werkgeluk.

Ben je benieuwd welke leermethoden het beste passen binnen jouw leercultuur? Of heb je gewoon behoefte om even te sparren over alle nieuwe leermethodes vandaag de dag? Neem dan contact op met ons via info@buroheron.nl of
06 15121638.

 

, ,

Leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht

Leiderschap met tegenwind

Leiderschap vraagt om flexibiliteit. Zeker als het gaat om leidinggeven aan verandering. In het artikel Toon ‘gewoon’ leiderschap haalde ik al even aan dat het ideale leiderschapsmodel niet bestaat. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Althans als alles voor de wind gaat en het eigenlijk niet zo heel spannend is wat voor leiderschap je toont. Je hebt een leiderschapsstijl gevonden die écht goed bij jou als mens past en dan besluit je organisatie een andere koers te gaan varen én de gehele organisatie of structuur verandert. Er komen onverwachte zaken op je pad en je ervaart een tegenwind. Hoe handel je dan? Een ding is zeker, leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht.

Stuurmanskracht en leiderschap

Het is niet nieuw dat de wereld in een rap tempo verandert en organisaties hierin mee moeten bewegen. Door marktomstandigheden verschuift de focus binnen bedrijven, door nieuwe technologieën richt je je werkzaamheden anders in. Hoe houd je je dan nog staande als leider in een organisatie die haar koers drastisch aanpast?

Een voorbeeld uit de praktijk. Van Lanschot, enkele jaren geleden; CEO Karl Guha veranderde Van Lanschot van een algemene bank naar een bank voor vermogensbeheer. Van Lanschot koos ervoor om alle klanten die niet beleggen, vriendelijk door te verwijzen naar een andere bank. Hij bracht hiermee focus aan op de dienstverlening van Van Lanschot en dat had gevolgen voor de organisatiestructuur, inrichting én aansturing.

Als leidinggevende krijg je impliciet of misschien wel expliciet een vernieuwde koers mee die je dient te realiseren. Ook jouw rol zul je moeten herdefiniëren. Het is aan jou om je team mee te krijgen, te coachen en begeleiden én dat steuntje in de rug te geven die je medewerkers verdienen. Stuurmanskracht is dus key bij het leidinggeven aan verandering.

‘’Leiderschap is een reis, geen bestemming’’.
Simon Sinek

Windkracht 8 vraagt om verandercommunicatie

Een koerswijziging gaat vaak gepaard met nieuwe eisen aan de vorm van (samen)werken of klantfocus of het integreren van bedrijfsonderdelen. Een effectieve manier van leidinggeven aan deze verandering is nu erg belangrijk. Startend bij het communiceren over de verandering, oftewel verandercommunicatie.

Een goede leider zorgt er namelijk voor dat zijn team is aangehaakt op de nieuwe visie. Dit kun je doen door een wenkend perspectief te bieden en helder te communiceren over de ‘WHY’ van jouw organisatie. Het kan soms voelen alsof je met windkracht 8 op een fiets zonder versnellingen fietst, wat zowel fysiek als mentaal heel zwaar is. Het liefste ga je dan natuurlijk de andere kant op. Houd je hoofd cool en laat je niet kennen door een paar hevige windvlagen.

4 tips voor het leidinggeven aan verandering

Hieronder lees je 4 tips hoe je inspirerend leiding geeft aan verandering:

Tip 1: Van visie naar doelen

Teams dragen actiever bij aan een verandering met een aantrekkelijk plan (het eerder genoemde wenkend perspectief) dan aan een vage visie. Kom dus snel met duidelijke doelstellingen, concrete stappen en een meetbaar eindresultaat. Communiceer hierover herhaaldelijk en dan met name over het waarom. Hoe ziet het eruit als een en ander geïmplementeerd is? En wat wordt er anders van jou en jouw mensen verwacht?

Tip 2: Creëer draagvlak met koplopers in je team

Verandergoeroes zoals Kotter bevelen een ‘leidende coalitie’ (invloedrijke medewerkers) aan om draagvlak te creëren. Prima suggestie van Kotter, echter kies je koplopers selectief. Het zijn die medewerkers die in staat zijn om collega’s te motiveren en stimuleren om open te staan voor ideeën en andere perspectieven. Dit zijn de enthousiastelingen én de criticasters.

Tip 3: De betekenisvolle dialoog voeren

Geef je leiding aan verandering, zoek dan naar verbinding. Zeker wanneer situaties moeilijk worden. Dit zorgt ervoor dat je teamleden ook waarde en betekenis kunnen toekennen aan de verandering. Creëer ruimte om een betekenisvolle dialoog te voeren. Bekijk elkaar kritisch en blijf elkaar uitdagen om op zoek te gaan naar ‘hoe dan wel’. Wat vraagt het van jouw team om bij te dragen aan de verandering? Welke stappen moeten we als team zetten om deze verandering te laten slagen? Samen vorm je de nieuwe organisatie.

Tip 4: Bouw samen aan energie

Een organisatieverandering betekent niet dat je de medewerkers moet veranderen. Juist als je hen dat gevoel geeft, dan haken je medewerkers af. Je kunt ze wel stimuleren om de manier waarop ze (samen)werken te veranderen. Vier kleine successen en enthousiasmeer je team om concrete ideeën uit te werken. Zolang jij je teamleden blijft meenemen in het waarom en hen helpt bij het hoe bouw je samen aan de nieuwe organisatie. Dat is leidinggeven aan verandering.

 

“Most great people have attained their greatest success just one step beyond their greatest failure.”
Napoleon Hill

Vergroot de wendbaarheid bij verandering

Doorzettingsvermogen is key bij het leidinggeven aan verandering. Wanneer jouw medewerkers wendbaar zijn, zullen zij eerder bereid zijn om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Een verandering is voor sommige medewerkers een turbulente tijd. Niet iedereen houdt immers van verandering. Medewerkers krijgen te maken met andere functies, andere collega’s en andere organisatievormen. Sommigen zien verandering als een kans, maar anderen verliezen misschien zelfvertrouwen en motivatie.

Een mooie tool om de wendbaarheid van je medewerkers te vergoten is onze Virtual Reality Experience ‘De Kamers van Verandering’. Hier worden je medewerkers uitgedaagd om met een andere bril naar verandering te kijken. Elke kamer heeft zijn eigen uitdaging en status quo. Sommige medewerkers bevinden zich altijd in de kamer van Chaos of Vernieuwing, anderen begeven zich liever in de kamer van Tevredenheid en sommige medewerkers willen/kunnen niet veranderen waardoor ze in de kamer van Ontkenning blijven hangen.

Weerstand of betrokkenheid?

Weerstand bij medewerkers kun je als leidinggevende zien als ‘lastig’. In veranderprocessen hoor ik vaak leidinggevenden een schifting maken. Zij die aan de kar trekken en zij die aan de kar hangen. Daar ben ik het niet mee eens. Medewerkers die het hardst roepen hoe vernieuwend ze zijn, staan niet altijd ook echt open voor andere ideeën. Medewerkers die weerstand bieden, hebben vaak een hoge betrokkenheid bij de organisatie en voelen zich erg verantwoordelijk.

Het is daarom belangrijk dat je als leidinggevende goed luistert naar de opgeroepen weerstand die zij ervaren en je medewerkers erkend in wat zij in te brengen hebben. Dan grijp ik toch nog even terug op de betekenisvolle dialoog; laat je medewerkers met je meedenken over nieuwe ideeën of oplossingen, op die manier creëer je draagvlak en stimuleer je de betrokkenheid bij jouw veranderopdracht. Dan creëer je als leider betrokkenheid bij verandering.

Het gaat je weer voor de wind

Door te groeien als leider moet je bereid zijn tegenslagen te overwinnen. De beste prestaties vereisen een flinke dosis doorzettingsvermogen. Je zal misschien 10 keer vallen en sta ook de 11e keer weer op. Een geruststelling is dat ook ‘grote leiders’ in staat zijn geweest om tegenslagen op te vangen. Ook zij hebben hiermee te maken gehad.

Denk aan Steve Jobs, die door het bestuur van Apple werd ontslagen, terwijl hij het bedrijf zelf heeft opgericht. Ondanks deze tegenslag bleef hij gemotiveerd en richtte hij Pixar op. Daarna werd hij weer CEO van Apple. Of denk aan Walter Disney, die aan het begin van zijn carrière ontslagen werd omdat hij niet creatief genoeg was volgens zijn stakeholders. Zijn eerste bedrijf ging failliet maar toch heeft hij door zijn creativiteit en visie een imperium aan entertainment weten op te bouwen.

Nu even terug naar jou. Je hebt als het goed is samen met je collega leidinggevenden gewerkt aan een nieuwe bedrijfsstrategie én cultuur. Met je team heb je op een andere manier leren samenwerken en je hebt één op één de nodige gesprekken gevoerd met teamleden. De ingezette verandering ervaar je allang niet meer als bedreigend maar als een kans. Hierin ben je jezelf vast enkele malen tegen gekomen als leider, als mens. Het vraagt immers andere vaardigheden van jou. Dan word je weer op jezelf teruggeworpen (lees ook het artikel: Toon ‘gewoon’ leiderschap). Succesvol leidinggeven aan verandering brengt weer een nieuwe balans.

gewoon leiderschap

Wil jij succesvol leidinggeven aan veranderingen? Werken aan je verandercommunicatie? Aan een stijl van leiderschap waarin je je medewerkers de ruimte biedt om het beste van zichzelf te kunnen geven? Neem dan contact met ons op en we sparren graag me je mee.

, , ,

Vijf tips voor een professionele Onboarding

Je hebt veel tijd en energie gestoken in het werven van nieuwe medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat je de talenten die je binnen haalt, behoudt? Met een gedegen en doordacht onboarding programma zorg je ervoor dat het gras bij jou groener is. Lees hier vijf tips die je niet mag missen wanneer je jouw nieuwe medewerker gaat onboarden.

1. Ben transparant in je communicatie

Het begint al in de recruitmentfase. Hoe transparanter je bent over de cultuur en sfeer binnen je organisatie, hoe makkelijker je nieuwe medewerker een afweging kan maken of hij zichzelf vindt passen bij jouw organisatie. Met name de nieuwe generatie vindt het belangrijk om een helder beeld te krijgen van de ‘bedoeling’ van je bedrijf. (Lees in ons whitepaper Generatie Z meer over de wensen en behoeften van deze generatie). Laat nieuwe medewerkers bijvoorbeeld in het selectieproces een kijkje nemen op de afdeling waar hij of zij komt te werken en investeer uitgebreid in de kennismaking met collega’s.

2. Zorg voor een warm welkom

Wanneer je jouw nieuwe medewerker eenmaal hebt aangenomen, is het belangrijk dat je medewerker warm en georganiseerd verwelkomt wordt. Het gereed hebben van een werkplek is daarbij een hygiënefactor. Wat we hier met name bedoelen zijn zaken als; collega’s die geïnformeerd zijn over de komst van je nieuwe medewerker, er een bloemetje klaarstaat en er al diverse gesprekken staan ingepland om kennis te maken. Laat iemand vanuit de directie tijd en aandacht besteden om nog eens de WHY, strategie en visie van het bedrijf inspirerend over de bühne te brengen. Presenteer vervolgens een afwisselend onboarding programma zodat je de nieuwsgierigheid en het enthousiasme hoog houdt. Gegarandeerd dat je nieuwe medewerker zich zeer welkom voelt!

3. Vergroot de betrokkenheid en vraag om feedback

De eerste weken van jouw nieuwe medewerker zijn erg bepalend, je hebt maar één gelegenheid om een goede eerste indruk te maken. Je nieuwe medewerker komt er al snel achter of jouw organisatie goed bij hem of haar past en of hij/zij zich hier de komende jaren wel of niet ziet werken.

Het is daarom belangrijk om wekelijks 1 op 1 sessies te houden waar je oprechte interesse toont en reflecteert op de opgedane ervaringen. Geef jouw nieuwe medewerker het gevoel dat zijn of haar mening ertoe doet en geef hem of haar ruimte voor het uitwerken van nieuwe ideeën en initiatieven. Je nieuwe medewerker heeft een frisse kijk op verschillende aspecten binnen je organisatie, wat voor andere perspectieven kan zorgen.

Na de eerste maand zit de proeftijd erop; tijd voor reflectie. Hierbij kun je denken aan vragen als: Wat ging goed? Waar liggen ontwikkelpunten? Heb je iets gemist in je eerste maand? Dit is ook het moment om aan je werknemer te vragen wat zijn of haar advies is voor jou als werkgever. Een vraag die daarbij past is: Waar moeten we vooral mee stoppen als organisatie? En waar mogen we mee beginnen? Nodig je medewerker vooral uit tot feedback, stimuleer collegiaal leren en boek samen vooruitgang op resultaten. Feedback vragen geeft je medewerker de gelegenheid om te laten weten wat hij of haar van jou als werkgever verwacht. Daarnaast zal je nieuwe medewerker zich serieus betrokken voelen bij je organisatie.

4. Investeren in je nieuwe medewerker

Door te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van je nieuwe medewerker, geef je een gevoel van waardering én het levert je ook nog eens veel positiefs op. Denk aan het visitekaartje wat je afgeeft richting arbeidsmarktcommunicatie. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die investeren in opleiding en ontwikkeling doorgaans een lager verloop hebben. Daarnaast worden organisaties die investeren in talent gezien als een aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt.

5. Blijf in gesprek over groei en ontwikkeling

Met de eerste 4 tips ben je al zeer goed op weg om er een mooie employee journey van te maken en je nieuwe medewerkers een waardevol onboarding programma mee te geven. Als nieuwe medewerker loop je ook tegen uitdagende zaken aan als politieke verhoudingen, onzekerheden in je nieuwe rol en tegenslagen. Werken aan sterke communicatie vaardigheden en persoonlijk leiderschap skills, maar ook stakeholdermanagement en beïnvloeding zorgen ervoor dat je meer zelfvertrouwen krijgt en je positie binnen je organisatie verstevigt.

Een laatste tip wat mij betreft is: Blijf in dialoog én stop met beoordelen! De traditionele vorm van Performancemanagement, waarbij je functionerings- en beoordelingsgesprekken voert is natuurlijk passé. Anno 2019 is het veel belangrijker om met je medewerkers in gesprek te blijven over de groei en ontwikkeling van je bedrijf én van de medewerker zelf. Zo creëer je echte cultuurdrager en ambassadeurs van je organisatie.

Wil je meer weten over hoe je jouw nieuwe medewerker op een professionele manier kan onboarden? Download de gehele E-paper Onboarding Buro Heron

, ,

Toon ‘gewoon’ leiderschap

Twee bedrijven staan aan de start van een verandering. Na vele gesprekken en voorbereidingen is het tijd voor de directie om op de zeepkist te staan en ambities te delen tijdens de kickstart. Beide directeuren, directeur Bert en directeur Jan, hebben dagen besteed aan de voorbereiding. De twee directeuren hebben instructie meegekregen om hun boodschap de plakfactor mee te geven. De plakfactor (in dit artikel lees je daar meer over) is een manier om jouw boodschap écht impact mee te geven.

Bert is directeur bij een middelgroot bedrijf van 300 medewerkers. Bert (van nature blauw; houdt van cijfers, procedures en regels) staat achter de coulissen en ademt diep in. Hij zit liever achter zijn laptop dan zijn medewerkers toe te spreken. Aan de andere kant van Nederland loopt Jan, directeur van een internationale onderneming, zelfverzekerd de bühne op. Jan is van nature geel; vrolijk, aanwezig en inspirerend. Hij zal zijn mensen eens even vertellen waarom de dingen vanaf nu anders gaan. Een dikke en gelikte PowerPoint presentatie passeert de revue. 50 slides vol feiten en cijfers. Na anderhalf uur haalt Jan tevreden adem.

Storytelling vanuit de praktijk

Terug naar de andere zaal. Daar heeft directeur Bert even tijd nodig om zich op zijn gemak te voelen. De zaal kijkt hem vol verwachting aan. Door de speakers is Armin van Buuren te horen. Bert zijn lievelingsmuziek. De muziek vaagt weg en dan steekt Bert van wal. Hij vertelt wat en wie hem inspireert. Een groot moodboard is geprojecteerd in de theaterzaal: zijn leven, gezin, hobby’s, lievelingsgerechten en favoriete muzikanten zijn te zien. Hij deelt wat belangrijk voor hem is. Vanuit welke waarden hij elke dag weer zijn rol vervult. Als man, vader, vriend én ook als directeur van zijn business unit. Hij vertelt wat hij in zijn jaren als jonge, ambitieuze man geleerd heeft. Wie hem inspireerde in zijn leven. Wie in hem bleef geloven ook als hij dingen niet zo handig aanpakte of de mist in ging. Wat hij leerde over zichzelf, over anderen en over samenwerken.

Maak mensen beter dan jijzelf, gun mensen kansen en zie in iedereen talent. Waarom heeft hij gekozen voor Armin van Buuren? Hij heeft er leuke herinneringen aan en telkens als hij zijn muziek hoort, wakkert dat iets van binnen aan. Dat vuurtje wil hij ook weer laten branden in zijn organisatie. Na alle veranderingen en onzekerheden wil hij weer vooruit kijken. Hij deelt zijn droom, hoe klanten over hun afdeling praten. Van waaruit hij klanten wil bedienen, ook interne klanten. En hoe belangrijk leiderschap hierin is. Leidinggeven kan iedereen. Aan zichzelf. Door ‘gewoon’ jezelf te zijn, talenten te ontdekken en deze ook te benutten. Door fouten te maken en hiervan te leren. Door te reflecteren en te leren van en met elkaar. En daar gaat het directieteam mee starten! Onder begeleiding van externe professionals. We gaan leren weer leuk maken, boeiend en inspirerend.

Jezelf kwetsbaar durven opstellen

Bij Bert hing iedereen aan zijn lippen. En dat kwam niet door de factsheets, nee dat kwam door zijn persoonlijke aanpak. Door het delen van het moment waarop hij zichzelf als leider tegenkwam en geïnspireerd werd door een andere leider. Vol bewondering luisterende alle medewerkers naar hem. Niemand had dit van hem verwacht. Bert had het begrepen. Hij durfde zichzelf bloot te geven. Natuurlijk, de verandering moet er komen en er zijn genoeg feiten die dit onderbouwen. Maar juist deze boodschap, even los van de feiten, zorgde ervoor dat iedereen het er na afloop nog over had en dat men ook naar het eigen werk kritisch durfde te kijken.

“Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid”.
Brene Brown

Leiderschap trends, de keuze is reuze

Op Wikipedia staat leiderschap omschreven als: een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. De kern ligt hier in het woord beïnvloeden. De vraag waar elke leider graag antwoord op wil is: hoe kan ik dusdanig beïnvloeden dat we het doel realiseren? Waarom was Bert succesvol? Welke leiderschapsstijl hanteerde hij?

Gaat hij mee met de nieuwste trend van Sustainability leaderschip? Deze leiderschapsstijl is helemaal hot op dit moment en wordt gezien als het leiderschap van de toekomst. Bij Sustainability leaderschip gaat het om duurzaam (sustainable) gedrag van het management bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen als ook dat je een toekomstvaste organisatie opbouwt (bron: MT.nl https://www.mt.nl/series/strategie/sustainability-leadership-leiderschap-toekomst/556672).

Was dit zijn inspiratie? Of haalde hij zijn inspiratie uit andere leiderschapsmodellen? Daar zijn er immers meer dan genoeg van (lees ook: Voor welk leiderschap kies jij? Feit is dat elke paar jaar wel weer een nieuwe leiderschapstrend zijn opwachting maakt. Constante factor in al deze leiderschapsstijlen is altijd de persoon, de ‘ik’ die invulling geeft aan leiderschap.
Hetzelfde geldt voor Bert. Zijn kracht komt van binnenuit, zijn eigen ‘ik’.

‘Gewoon’ leiderschap

Het ideale leiderschapsmodel bestaat niet. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Het geheime ingrediënt zit hem in de kern. De IK. Dus jij als leider. Daarom spreek ik liever gewoon over leiderschap.

leiderschapcirkel Buro Heron

Neem Obama. Onlangs werd Obama tijdens het Forward Thinking Leadership event door Ben Tiggelaar geïnterviewd over leiderschap. Ja, je leest het goed. Weer een nieuwe term voor ‘gewoon’ leiderschap. Aan al zijn ‘take aways’ ligt zijn ‘IK’ ten grondslag. Kort samengevat komen zijn leiderschapslessen hier op neer:

  1. Leiderschap begint met luisteren. Obama las elke avond 10 brieven om het geluid van de burgers te blijven horen.
  2. Goed communiceren begint met eerlijkheid: geloof wat je zegt, neem de tijd om jezelf af te vragen wat écht belangrijk is voor jou (jouw waarden). En dat vertel je zo helder en eerder mogelijk.
  3. De kracht van verhalen: bijna al zijn speeches bevatten een (geschiedenis)les. Hier komen we vandaan en daar gaan we naar toe. Deze manier van storytelling maakt het tastbaar voor de toehoorders.
  4. Houd hoop: kijk naar de kracht van de mensen om je heen en ga uit van die kracht.
  5. Humor helpt: durf ook om jezelf te lachen en blijf dingen in perspectief zien.
  6. Stel jezelf de vraag, wat is voor jou belangrijk? Obama benoemt hierbij twee projecten: zijn gezin (het belangrijkste project) en zijn werk (zijn betaalde project). Zijn advies: investeer evenveel tijd in je belangrijkste als betaalde project. Dan blijf je dicht bij jezelf.

Het volledige artikel lees je hier

Leiderschap is jezelf (leren) kennen

De kern van succesvol leiderschap ligt bij jou (de ik). Wie ben je? Waar sta je voor? Wat zijn jouw waarden en drijfveren? De boodschap van directeur Bert kwam aan. Bij iedereen. Juist omdat hij vanuit zijn ik begon. Door te laten voelen dat het ook voor hem spannend is. Door te laten horen waar zijn passie ligt. Door zijn moodboard van zijn leven te laten zien. Hij begon zijn verhaal door te delen vanuit de ‘ik’ en vertaalde dit door naar de toekomst van het bedrijf.

Directeur Jan zette een inhoudelijk goed onderbouwde presentatie neer. Zijn vertrekpunt waren cijfers en feiten, zonder bezieling. Er was geen vertaling naar de kernwaarden. Zelfreflectie op zijn eigen handelen ontbrak. Gevolg medewerkers werden niet geraakt. De kickstart had niet de gewenste spinoff. Er was apathie, onverschilligheid en ‘het zal wel weer overwaaien’. Een gemiste kans!

Ik, ik en de ander, ik en mijn team, ik en mijn bedrijf

gewoon leiderschap

Leiderschapscirkel van Buro Heron

Leiderschap vraagt dus om bewustwording en zelfreflectie. Wat doe ik nu? Is dat effectief? Waar liggen mijn talenten en kwaliteiten en hoe benut ik deze? Hoe draagt mijn leiderschap maximaal bij aan de doelen die het bedrijf voor ogen heeft?

Een leidinggevende heeft daarnaast ook een belangrijke voorbeeldrol te vervullen. Ben je in staat een sfeer van veiligheid en openheid te creëren op individueel en teamniveau (succesvolle teams)? Zorg je voor een optimaal leerklimaat? Vertaal je de strategie door naar de kernwaarden? En beschik je hiervoor over interpersoonlijke vaardigheden zoals uitdagen, inspireren, feedback geven en coachen? Ben je de ambassadeur van jouw bedrijf? Zorg je voor verbinding ook buiten je eigen werkveld?

Eens, het zijn veel vragen. Durf deze vragen aan jezelf te stellen en aan elkaar! Wees kritisch (alleen jij hoort het). Maak wel een actieplan voor jezelf hoe jouw leiderschap je steeds meer ‘gewoon’ wordt, zodat iedereen om je heen het verschil gaat merken.

Inspireren kun je leren

Sta jij voor de uitdaging om jouw mensen mee te krijgen? Zorg er dan voor dat je jouw mensen boeit. Dat jouw boodschap ook echt impact heeft. Daarmee krijg je jouw mensen in beweging. Hoe? Gebruik de plakfactor. De plakfactor (Boek: Made to Stick) bestaat uit 6 principes die ervoor zorgen dat jouw boodschap beklijft:

  • Simple: wat is de kern van jouw boodschap?
  • Unexpected: trek de aandacht, verras het publiek. Kies iets dat geheel tegen de intuïtie van het publiek in gaat. Dan verras je echt.
  • Concrete: maak je boodschap concreet. Noem voorbeelden uit de praktijk. Gebruik afbeeldingen die de boodschap ondersteunen.
  • Credible: uiteraard dient je verhaal geloofwaardig te zijn. Welke autoriteit kun je aanhalen? Welke details kun je tonen? Heb je statements van klanten of medewerkers?
  • Emotional: zit er gevoel in? Raak je het gevoel bij je publiek? Kijk naar het voorbeeld van Bert. Speel in op het identiteitsgevoel.
  • Stories: verhalen blijven veel beter plakken en spreken tot de verbeelding. Ook Obama gebruikt ze.

Leiders die mij inspireren?

In mijn werk kom ik geregeld leiders tegen die ondanks druk vanuit bestuur of aandeelhouders zichzelf blijven, kwetsbaar durven zijn, meningen van medewerkers willen horen, verbinding blijven houden met hun persoonlijke waarden en dat uitstralen. Daar is Bert wel een voorbeeld van. Ook Ghandi, King, Mandela en andere grote helden die dichtbij zichzelf zijn gebleven, blijven overeind staan. Het ingewikkelde van deze voorbeelden is wel dat zij geen organisaties hebben bestuurd, geen aandeelhouderswaarde hoefden te verantwoorden.

Als alles voor de wind gaat, is het niet spannend wat voor leiderschap je toont, het gaat er pas om als je tegenwind krijgt, er onverwachte zaken op je pad komen. Hoe handel je dan? Hierover lees je binnenkort meer in het artikel Leiderschap met tegenwind.

Wat is de leiderschapsambitie binnen jouw organisatie? Onder het genot van een bakje koffie denk ik graag met je mee.