We kennen het allemaal wel eens. Je loopt keihard tegen jezelf aan en je voert onbewust een complete ‘Ja-Maar show’ op. Ja maar, het lukt me toch niet. Ja maar, dat is niet waar. Ja maar, ik heb het al zo vaak geprobeerd. Ja maar, jij kent mijn baas niet. Ja maar, het is echt anders deze keer. Herkenbaar?

Hoe je naar de dingen kijkt, heeft veelal te maken met je mindset. Hoe overtuigd ben je van jezelf? Sta je open voor anderen of nieuwe perspectieven die je worden aangereikt? Ben je in staat om te reflecteren? Filosofen denken overigens van niet. Het is immers onmogelijk om zelfreflectie toe te passen, anders zou je het in eerste instantie wel anders hebben gedaan. Spraakmakende discussies kunnen ontstaan en dat is boeiend op zijn tijd.

In dit blog alles over een mindset die bijdraagt aan groei en ontwikkeling. Immers een op groei gerichte mindset laat zich inspireren door anderen.

Leermotivatie en mindset

We stellen onszelf allemaal doelen in het leven. En hebben dromen. Een succesvolle baan, gezin, groot huis met bijpassende auto voor de deur. Zakelijk worden we in functieprofielen gepropt en krijgen we resultaatafspraken (als het meezit mag je er zelf ook nog wat van vinden) om de voor onszelf belangrijke doelen te realiseren. Dan neem je de hiërarchie en hokjesdenken mentaliteit in het bedrijfsleven op de koop toe, toch?

Hoe je naar je doelen kijkt en vooral het proces ernaar toe, heeft invloed op je prestaties en uiteindelijke succes. Op welke wijze je aankijkt tegen je ontwikkelpotentieel en hoe je je intrinsiek weet te motiveren om je dromen te realiseren, draagt tevens bij aan de realisatie ervan.

De Amerikaanse psycholoog Professor Carol Dweck deed onderzoek naar de leermotivatie en concludeerde dat er twee mindsets bestaan; een growth en fixed mindset. Beide mindsets zijn communicerende vaten. Hoe je je ontwikkelt en op welke manier je je capaciteiten en talenten inzet is deels opvoeding en aanleg. Echter, je leerhouding bepaalt voor een groot deel je succes, aldus Dweck. Hoe zat het ook al weer met deze verschillende mindsets?

Een mindset gericht op groei

Ben je geïnteresseerd in het leren van nieuwe dingen en overtuigd dat je capaciteiten kunt ontwikkelen? Heb je ‘omdenken’ als tweede natuur aangeleerd en wil je het maximale uit jezelf halen, ook als het proces ernaar toe soms keihard werken is? Als je deze vragen met ‘Ja’ kunt beantwoorden, spreek je van een groeimindset.

Als iets je niet lukt, zoek je naar andere mogelijkheden, je bent immers een doorzetter. Feedback ervaar je als een investering in de relatie en je gaat er serieus mee aan de slag. Iemand met een op groei gerichte mindset laat zich inspireren door het succes van anderen en gelooft dat hij kwaliteiten kan ontwikkelen. Daarmee realiseer je sneller doelen dan iemand die een fixed mindset heeft.

Fixed Mindset

Iemand met een fixed mindset staat over het algemeen minder open om nieuwe dingen te leren. Zij denken wanneer je ergens succesvol in bent, dat je hier talent voor hebt. Het succes van anderen wordt als een bedreiging gezien en perfectionisme en faalangst kunnen een belangrijke rol gaan spelen. Inspanning wordt als niet noodzakelijk geacht, want als je briljant bent, dan hoef je je niet in te zetten. Het resultaat van deze statische mindset is dat je niet echt ontwikkelt en dus minder bereikt dan mogelijk is. Het werkt destructief en je leercurve is vlak.

Het gif dat prestatiecultuur heet

Er zijn diverse redenen te noemen waarom het hebben van een growth mindset belangrijk is. Een fixed mindset kan je namelijk tegenhouden in je groei omdat je niet uitgaat van het positieve. Stel dat het misgaat, dan faal je en dit houdt je tegen in je leerproces. Hoe kun je ervoor zorgen dat er een growth mindset gecreëerd wordt? Dit begint al bij de werkomgeving. Heerst er een angstcultuur of krijg je alle ruimte om fouten te maken en hier met elkaar vanuit een positief kritische houding op te reflecteren?

Het is belangrijk om een leercultuur te creëren waarin:
• Vaardigheden als ontwikkelbaar gepresenteerd worden.
• Leren, ondernemerschap en drive gewaardeerd worden, niet alleen de aanwezigheid van talent.
• Feedback wordt gestimuleerd.

(Meer lezen over hoe je een leercultuur creëert? Lees dan ons eerder geschreven blog ‘Het cultiveren van een leercultuur’).

Er is daarnaast nog één belangrijk aspect dat van invloed is op een growth mindset en dat wordt onderschat. De heersende prestatiecultuur, zowel op sociaal als economisch gebied.

Prestatiedoelen zijn helaas nog in veel gevallen een managementinstrument dat wordt ingezet. Dat noem ik gif voor een gezonde werksfeer en leercultuur. Scorelijstjes bijhouden, resultaten vergelijken tussen medewerkers onderling en vooral de beste willen zijn ten opzichte van collega’s. Het levert een fixed mindset op omdat het geenszins een verbetering van teamprocessen stimuleert. Ook wordt er onvoldoende gekeken naar leerdoelen, het leerproces en het benutten van elkaars kwaliteiten in dat proces.

Vier succesfactoren van de groeimindset

Managers hebben de mond vol van een wendbare organisatie, regie op de eigen ontwikkeling en feedforward, maar van zelforganisatie, ruimte om fouten te maken en een basis van vertrouwen is niet altijd sprake. Statige inrichting van organisaties, hiërarchie én sturing zorgen ervoor dat medewerkers binnen de gebaande paden blijven en een gereserveerdheid ontwikkelen om hun talenten in te zetten.
En ik geloof erin dat het anders kan, immers ik geloof in een groeimindset! We zijn allemaal verschillend als het gaat om talent, passies en doelen in het leven. Iedereen is in staat om de persoonlijke wendbaarheid te vergroten door te leren en ervaringen op te doen.

Er zijn vier succesfactoren om je continue te ontwikkelen en elke dag te leren de beste versie van jezelf (en deze is al goed genoeg) te laten zien.

  1. Maakbaarheid

    Het leven is niet maakbaar, dat weten we wel. Maar hoe je met uitdagende situaties omgaat is een keuze. Is dat eenvoudig? Absoluut niet. Je dient er tijd, aandacht en energie in te stoppen om jezelf te ontwikkelen. Zie het als een kans om te laten zien dat je jezelf kunt ontplooien.

  2. Focus op het leren

    Laat de prestatiecultuur links liggen en focus je op het leerproces in plaats van op het resultaat. Dat resultaat komt namelijk vanzelf als je vertrouwen schept, feedback ophaalt (en ook geeft) en betrokken bent bij het succes van je collega’s. (Lees de waarde van de piramide van Lencioni op weg naar resultaat in een eerder blog). Ga in dialoog als er fouten worden gemaakt, bespreek de leermomenten en formuleer acties voor de toekomst.

  3. Volharding

    Het ontwikkelen van jezelf is maakbaar en je focust op het leerproces, waarbij je jezelf continue uitdaagt. Met de juiste inspanningen kom je verder en daar geloof je in met een growth mindset. Doorzetten, vallen én weer opstaan horen er als een vanzelfsprekendheid bij. Opgeven is geen optie.

  4. Feedback

    Als je feedback als kritiek ziet, denk dan aan het volgende: Zodra mensen jou geen feedback (meer) geven, stoppen ze met het investeren in de relatie die ze met je hebben. Zie feedback dus als iets constructiefs en een investering in jou als persoon. Waardevol én leerzaam.

Ja-Maar wat als alles lukt

Ken je deze titel van het boek van auteur, theatermaker en spreker Berthold Gunster?

Een briljant Ja-maarvoorbeeld van een fixed mindset.

Buro Heron is fan van Omdenken en daagt organisaties, teams én individuen uit om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun overtuigingen.

Op een innovatieve, inspirerende en energieke wijze creëren we een groeimindset bij onze deelnemers en dat doen we als friskijker op ontwikkeling.

Wij zijn benieuwd naar jouw succesverhaal!

Dag van de Culturele Diversiteit

De dag van de Culturele Diversiteit wordt ieder jaar op 21 mei gevierd. Het doel van deze dag is om mensen de mogelijkheid te geven om stil te staan bij het belang en het begrip van de waarden van culturele diversiteit.

In dit blog aandacht voor twee organisaties die culturele diversiteit hoog in het vaandel hebben staan en enkele tips om diversiteit op de agenda te krijgen of te houden.

Aantoonbaar betere resultaten met diversiteit

Diversiteit is belangrijker dan ooit. Organisaties hebben betere bedrijfsresultaten wanneer hun medewerkers een gemengde culturele achtergrond hebben. Hierbij is het wel belangrijk dat de organisatie goed weet om te gaan met de verschillende culturen. Het kan leiden tot een hogere omzet, meer tevreden en loyale medewerkers én organisaties hebben een beter imago door de culturele verschillen op de werkvloer.

Voorheen werd gedacht dat dit een thema was dat alleen bij maatschappelijk betrokken organisaties hoog op de agenda stond. Inmiddels zijn steeds meer organisaties zich ervan bewust dat dit voor elk bedrijf een relevant thema is. Neem bijvoorbeeld PwC. Zij streeft al langere tijd naar een inclusieve cultuur waarin diversiteit omarmt wordt. Met een inclusieve cultuur bedoelt PwC een cultuur waarin iedereen zich betrokken en gewaardeerd voelt, niet ondanks maar dankzij de verschillen.

Zo biedt PwC in hun bedrijfsrestaurant halal-eten aan, wordt er geen onderscheid gemaakt in de promotie en beoordelingsratio’s tussen mannelijke en vrouwelijke collega’s en heeft 29% van het totaal aantal medewerkers een migratieachtergrond. Dit vinden wij een mooi voorbeeld van een organisatie die diversiteit en inclusie omarmd heeft.

Bewustwording en harde KPI’s op diversiteitsbeleid

Ook ABN AMRO heeft al vele jaren ervaring met diversiteit en voert hier actief campagne over. Drie jaar geleden hebben zij een nieuwe strategie ontwikkeld ten aanzien van het diversiteit- en inclusiebeleid. Belangrijke aspecten in deze stap waren KPI’s en targets voor de in- en doorstroom van vrouwen. Daarnaast werd bankbreed ingezet op enerzijds bewustwording en toerusting van de topmanagers en HRM medewerkers en anderzijds op borging in de organisatie door het integreren van Diversiteit- & Inclusiebeleid in bestaande processen en programma’s.

ABN AMRO wil met diversiteit en inclusie een organisatie zijn waarin divers talent welkom is en zich veilig voelt. Ze vinden het belangrijk dat medewerkers zichzelf mogen zijn en op hun eigen manier de klant succesvol laten zijn.

Hoe kom je tot een gedegen diversiteitsbeleid?

Allereerst dient er draagvlak te zijn voor culturele diversiteit. Iedereen moet hiervan het belang inzien en begrijpen wat de organisatie doet om meer culturele diversiteit onder de medewerkers te krijgen. Draagvlak ontstaat vooral wanneer er duidelijke doelen en richtlijnen worden gesteld door het management die duurzaam zijn.

Wij geven je hieronder een aantal eenvoudige tips hoe je tot een meer diverse en/of inclusieve organisatiecultuur komt en daarmee de wendbaarheid van je organisatie vergroot.

  1. Ga op zoek naar de meerwaarde van diversiteit binnen je organisatie. Dit kun je doen door bijvoorbeeld interne bijeenkomsten te organiseren voor medewerkers binnen verschillende afdelingen. Wanneer je duidelijk de meerwaarde in kaart hebt, kun je een visie op het diversiteitsbeleid gaan ontwikkelen. Ga voor jezelf na welke bijdrage je aan de maatschappij wilt leveren met deze visie op diversiteit. Haal ook input op uit ‘het veld’ hoe diversiteit kan bijdragen aan een wendbare organisatie, hoe het bijdraagt aan innovatie, creativiteit én een beter geharmoniseerde cultuur.
  2. Geef actief leiding aan het diversiteitsbeleid en zorg dat de diversiteitsdoelstellingen helder geformuleerd zijn én ook bekend zijn onder de medewerkers. Diversiteit is een thema wat je gezamenlijk met heel de organisatie aanpakt, het is geen taak die alleen de HR afdeling aangaat.
  3. Het kan voorkomen dat er onbewust vooroordelen zijn in diversiteit. De afdeling HR mag hier extra alert op zijn en de medewerkers direct aanspreken op eventuele voordelen. Voor de afdeling HR is een training in het omgaan met diversiteit in het werving en selectieproces aan te raden. Ook in het onboardingproces is het belangrijk om vooral te kijken naar de complementariteit én evenwicht binnen teams. Dit geldt voor de verdeling man/vrouw en zeker ook een inclusieve en multiculturele teamsamenstelling.
  4. Zorg ervoor dat iedereen, maar dan ook écht iedereen zich thuis en welkom voelt in je organisatiecultuur. Maak geen onderscheid tussen man/vrouw, leeftijd of culturele achtergrond. Een open deur? Vast en zeker! Het kan in de dagelijkse praktijk een delicaat onderwerp zijn. Bevraag elkaar op de dag van vandaag hoe dit concreet is ingeregeld én hoe inclusie wordt ervaren binnen je organisatie. Het brengt je inzicht, betrokkenheid en een betekenisvolle dialoog.
  5. Het diversiteitsbeleid kun je borgen in de reguliere planning- & controlecyclus. Zorg ervoor dat het management een goede verantwoordelijkheidsstructuur heeft. Diversiteit is een doelgerichte keuze en je bent er niet wanneer je alleen zegt: ‘Iedereen is welkom bij ons’. Diversiteit vraagt om duurzaam onderhoud.

En tot slot, sta als werkgever open voor diversiteit en inclusief denken en durf daar kracht uit te halen. Profiteer van de andere culturen die mensen meebrengen. Diversiteit vraagt oprechte aandacht, dialoog in een veilige open sfeer. Laten we beginnen met luisteren als iemand een mening heeft over iets, ook als we die liever niet willen horen. Op deze manier kunnen we continue van elkaar leren en het brengt ons dichter tot de diverse, inclusieve organisatie die we willen zijn.

Diversiteit binnen organisaties is een belangrijk thema waar wij onlangs samen met Chantal Heutink een mooi artikel over schreven: De juiste balans tussen mannen en vrouwen in organisaties. Daarnaast heeft een van onze Herons, Angelique Dorrestijn een hilarische theatervoorstelling gemaakt over diversiteit tussen mannen en vrouwen die je in kunt zetten tijdens een diversiteitsprogramma, medewerkersbijeenkomst of kick-start rondom het onderwerp. Lees hier meer over deze theatervoorstelling.

Wij zijn benieuwd in hoeverre jij al met diversiteit bezig bent binnen je organisatie. Ben je er al actief mee aan de slag of prikkelt dit blog je juist om er meer aandacht aan te besteden? Laat het ons weten.

Ja hoor daar gaan we weer. De zoveelste reorganisatie, efficiëncyslag, transitie. Herken je ook deze reacties om je heen van collega’s?: “Dat waait wel weer over joh” of deze: “Ze hebben weer iets bedacht hoor, het gaat toch niet werken”. Stressloos omgaan met verandersituaties vraagt onder andere een nuchtere kijk op zaken en transparante communicatie.

Iedere verandering verdient een andere benadering. Hoe zorg je ervoor dat je verandering effectief doorgevoerd wordt? En hoe zorg je ervoor dat je je collega’s op zo’n manier mee krijgt dat je de weerstand beperkt? Veranderingen kunnen soms stress geven bij zowel de medewerkers als bij de organisatie zelf.

Graag geef ik je 7 eenvoudige tips om met verandersituaties om te gaan zonder al teveel stress.

Tip 1. Blijf nuchter

Laten we eerlijk zijn. Zoals het vroeger was, gaat het niet meer worden. Digitaliseren, agile werken, energietransities, diversiteitsvraagstukken. Andere muziek vraagt ook een ander geluid. Veranderingen zijn van alle dag. Ontkennen of denken dat het niet op jou van toepassing is, is wellicht geen reële gedachte. Verlangen naar ‘oude tijden’ is verspilde energie. Dit klinkt hard en dat klopt.

Toch zien we dat verandering vrijwel altijd gepaard gaat met tegenslagen. Blijf hier vooral nuchter onder. Zorg dat je de regie houdt op de mentale transitie die je medewerkers, team én de organisatie doormaken wanneer hun oude gedrag aangepast dient te worden aan de nieuwe situatie.

Ons devies: Langzamer is sneller en sneller is langzamer

Tip 2. Wees duidelijk over de urgentie

Wanneer besloten is hoe het wenkend perspectief eruit komt te zien, is het zaak om dit te communiceren naar de betreffende medewerkers. Is het een uitnodiging waarbij je medewerkers zelf de regie geeft óf ze mogen veranderen? Of is het een must do waarbij ze geen keuze hebben?

Veel organisaties beginnen met een vriendelijke uitnodiging, terwijl het eigenlijk een must do is. De uitnodiging verandert dan in een opdracht zodra de uitnodiging wordt geweigerd. Vaak heerst er ook nog veel onduidelijkheid over het waarom. Zorg ervoor dat je duidelijk bent in wat je verwacht van je medewerkers en koppel hier vooral een zo concreet mogelijk beeld aan vast over het waarom, waartoe, wanneer en met wie.

Tip 3. Ben niet verrast door weerstand

Voel je weerstand bij je medewerkers? Ervaar je chaos bij hen? Dat hoort bij het proces van veranderen. Ga jezelf maar na hoe je omgaat met een verhuizing, het verbreken van een relatie of het plotseling afscheid moeten nemen van een dierbare. Dan voel je toch ook verdriet, onmacht of stress? Die emoties horen erbij en dat geldt dus ook voor een organisatieverandering en de weerstand die dat oproept.

In veel gevallen reageren mensen hetzelfde op veranderingen. Het liefste willen ze zo snel mogelijk terug naar de ‘oude’ vertrouwde situatie, of gewoon duidelijkheid of doet men alsof het niet over hen gaat. Dit zijn reacties die haast niet te voorkomen zijn. Dit soort ontkenningen zijn logisch. Zelfs als je je doel bijna bereikt hebt en denkt dat je dichtbij de finish bent, kun je nog een kritische vraag verwachten. Dit hoort er nu eenmaal bij wanneer je een serieuze verandering doorvoert. Het is belangrijk dat je je realiseert dat tegenslagen tijdelijk zijn en dat ze erbij horen. Een verandering zonder enige tegenslag is niet realistisch.

In deze fase hebben je medewerkers vooral een luisterend oor nodig, een klaagmuur en in ieder geval ruimte om de emoties kwijt te kunnen aan collega’s, een leidinggevende of vertrouwenspersoon. Het kan ook helpen dat je je team de mogelijkheid geeft om samen op zoek te gaan hoe om te gaan met de verandering en vooral te bekijken hoe je je wendbaarheid kunt vergroten. Ons Inspiratie-Lab De Kamers van Verandering biedt hiertoe de mogelijkheid.

Tip 4. Gooi kolen op het vuur

Houd je van rust in je organisatie? Dan hebben we geen goed nieuws voor je. Rust in de organisatie is namelijk niet goed voor de verandering. Voor een gedrags- en cultuurverandering is een emotionele prikkel nodig. Gooi daarom eens kolen op het vuur en zorg ervoor dat die temperatuur flink gaat stijgen. Uiteraard wel met respect. Je medewerkers gaan niet veranderen wanneer jij hen niet uit hun comfortzone haalt. Het mag schuren, in de communicatie, in de samenwerking, in de context van de nieuwe situatie.

Er mogen best uitdagende gesprekken gevoerd worden, wees blij. Dat betekent een betrokkenheid van je medewerkers bij de organisatie. Het zou zorgelijk zijn als het een kabbelend beekje wordt. Houd de communicatie constructief, maar laat je medewerkers zelf andere perspectieven bedenken. Daag ze uit en betrek ze vooral bij het proces. Dat helpt bij de intrinsieke motivatie die nodig is om als geheel te veranderen.

Tip 5. Aandacht voor verlies

Niet één verandering gaat gepaard zonder verlies; er gaat altijd wel iets mis of verloren. Oude werkwijzen, oude relaties en verbindingen, collega’s die vertrekken, zekerheid, oude waarden en beloften kunnen verloren gaan. Zelfs wanneer het om een heel mooie verandering gaat, kan er verlies zijn. Het lonkende perspectief heeft vaak een prijs waar je voor betaalt. Ga vooral met je mensen in gesprek over dit verlies. Het klinkt wat zwaar, maar het kan voelen als een rouwproces waar medewerkers doorheen moeten. Het kan nog zo’n verbetering zijn, afscheid nemen doet zeer.

Aandacht, ruimte en tijd om weer opnieuw te verbinden is een belangrijke investering. Een eenvoudige vorm is om ‘verbazingslunches’ te organiseren waar medewerkers zich mogen uitspreken. Een andere manier is om vragenuurtjes in te plannen, zodat je ruimte biedt voor het indalen van de boodschap. Overigens hoor je zo meer wat er écht speelt bij medewerkers dan de vaak ongrijpbare gesprekken bij het koffieapparaat.

Tip 6. Probeer het eens van een andere kant te bekijken

Tijdens veranderingen hebben veel organisaties last van gedrag wat niet wenselijk is. Je kunt er alles aan doen om het gedrag te stoppen, maar soms wil het simpelweg niet lukken. Een herkenbaar voorbeeld is de zogeheten ‘ja-maar stand’; hierbij nemen medewerkers geen initiatief of eigenaarschap en dragen niet constructief bij aan de nieuwe situatie.

Je kunt je eens afvragen wat de reden van dit gedrag is, de kans is groot dat het wel degelijk een reden heeft, anders was het waarschijnlijk allang gestopt. Wanneer je stopt met het oplossen van het ongewenste gedrag en je focust op de reden, geeft dit je wellicht inzicht in hoe je het gedrag kunt veranderen. Bekijk het eens van een andere kant.

Tip 7. Communiceer de verbetering

Er wordt veel aandacht besteed aan de ’why’ van de verandering. Maar wat wordt er eigenlijk opgelost met deze verandering? Het beantwoorden van deze vraag wordt nog wel eens overgeslagen in veranderprocessen. Wat was er mis met de oude situatie? Wat kan er beter? Waar is de verandering een oplossing voor? What’s in it for you?

Het (vaak tot in den treure) communiceren over het waarom van de verandering, is essentieel om medewerkers sneller in de creatie-modus te krijgen. Wat gaat er nu écht veranderen en wat is er voor nodig? Hoe ziet de wereld er straks uit en wat is het wenkend perspectief? Hoe gaat het jouw werk vereenvoudigen? Hoe gaat het jou helpen effectiever samen te werken? Geeft het meer rust en ruimte geven voor je talenten en de dingen die je echt leuk vindt? Antwoord op deze vragen geven, zorgt voor een breder draagvlak en een blik op de toekomst die helder is!
In ons artikel ‘Leiderschap vraagt stuurmanskracht’ lees je welke communicatie je in kunt zetten om dit punt voor jou te laten werken.

Wil jij inspiratie hoe om te gaan met verandering? Wil je kennis maken met een innovatieve manier om de dialoog aan te gaan hoe jouw team effectiever omgaat met een organisatiewijziging of transitie? Wil je samen verandering verwezenlijken, maar zoek je nog naar het ‘hoe’? Bel ons voor een inspirerend gesprek. Wij maken je verandering lichter én effectiever. 

We kennen ze allemaal: rituelen of gewoonten. Een bepaald ochtendritueel bijvoorbeeld, de dagelijkse wandeling met de hond, voor het slapen gaan nog even de socials checken of de ‘weekstart’ op het werk.

Het cultiveren van gewoontes op het werk is niet altijd even makkelijk. ‘Zo doen wij dat hier’ is nou niet bepaald de meest uitnodigende uitspraak om de wendbaarheid van je medewerkers te vergroten. Je kunt je ook afvragen of het wenselijk is dat nieuwe collega’s direct geïnfecteerd worden met het DNA van je organisatie. Wat als je juist probeert hardnekkige of negatieve patronen te doorbreken? Laat staan om iets anders of nieuws toe te voegen aan de cultuur van je organisatie.

Een voedingsbodem voor een succesvolle leercultuur

Neem nou het creëren van een leercultuur. Wij spreken wekelijks organisaties die het ontwikkelen van een leercultuur hoog op de HR-agenda hebben staan. Inmiddels weten we dat het zijn van een goede en aantrekkelijke werkgever verder gaat dan goede arbeidsvoorwaarden, een succesvol team en een gezellige vrijdagmiddagborrel.

Opleidings- en doorgroeimogelijkheden behoren namelijk ook zeker tot deze criteria. In het jaarlijkse Employer Brand Research rapport van Randstad staat dit vrijwel ieder jaar in de top 10. Maar hoe creëer je een leercultuur? Waar hebben we het eigenlijk over als we over een leercultuur spreken? Wat wordt er van medewerkers verwacht? En van leidinggevenden?

Vier tips voor het creëren van een leercultuur

Een leercultuur start uiteraard bij de belevingswereld én de motivatie of intrinsieke wil van de medewerkers zelf. Zonder dat kun je als organisatie aanbieden wat je wilt, maar komt er geen leercultuur. Medewerkers zijn immers zelf verantwoordelijk voor zijn/haar persoonlijke ontwikkeling.

Wanneer je het als organisatie belangrijk vindt dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen, is het van belang om hier ook de juiste context voor te scheppen. Dit bereik je namelijk niet alleen door externe trainingen aan te bieden. Er zijn meer manieren om je medewerkers te laten groeien. Er liggen ook kansen binnen je organisatie zelf. Waar je als werkgever rekening mee kunt houden om een succesvolle leercultuur te creëren, lees je in de volgende tips:

  • Stel jezelf de vraag: Waarom willen we een leercultuur en wat is er voor nodig? Het analyseren van behoeften is essentieel om het vervolgens te implementeren en praktisch te maken. Inventariseer daarom breed binnen je organisatie welke ontwikkelbehoeften er leven onder medewerkers.
  • Neem de eigen werkpraktijk als vertrekpunt en zet deze om naar leersituaties. Je verhoogt de retentiewaarde van de deelnemers door de inzet van gamification, Virtual Reality of experienced based leren. Leertechnologie en innovatie zijn onlosmakelijk met leren verbonden. De tijd van 5 dagen in een klasje is echt passé.
  • Zorg voor een intern en extern netwerk van professionals die hun kennis en ervaring willen delen met je medewerkers. Het opzetten van een coachpool of een betekenisvolle dialoog draagt bij aan het benutten van de collectieve intelligentie. Het opzetten van een extern netwerk maakt leren van andere organisaties effectiever. ‘Haal buiten naar binnen’ is ons devies. Zo’n netwerk zorgt voor meer creativiteit bij het oplossen van uitdagingen en het is een mooie ‘oefening’ in persoonlijke effectiviteit en communicatie. Overigens zul je verstelt staan wat zo’n lerend netwerk voor jou kan betekenen als het gaat om inzicht in andere perspectieven en de praktische toepasbaarheid.
  • Zorg dat er een open cultuur ontstaat rondom feedback, peerfeedback, virtuele leerinteractie (denk aan een online leerplatform, Yammer of ander intranet). Stimuleer feedback en zorg voor voortdurende reflectie, zodat je verdieping aanbrengt op het leren van en met elkaar. Kijk vooral eens naar de app die Perflectie hierin biedt.

Een populaire leervorm

De belangrijkste voorwaarde voor werkplekleren is medewerkers die over voldoende leerbereidheid en leervermogen beschikken. Dit vraagt ook een vorm van leiderschap die openheid, vertrouwen en verbinding activeert. Werkplekleren is een populaire leervorm en dat is niet onterecht. Uit onderzoek blijkt dat 70% van wat we leren, geleerd wordt door ervaringen op de werkplek (20% door mentoring/coaching en sociale netwerken en de overige 10% door formeel leren of een training). Werkplekleren is bovendien flexibel: je kan leren wanneer je er de tijd voor hebt of behoefte aan hebt en bent niet afhankelijk van een training.

Cultiveren van een leercultuur; zo dus.

Werkplekleren draagt bij aan het creëren van een lerende organisatie en een leercultuur. Leren staat hier continue centraal. Dit wordt steeds belangrijker, aangezien organisaties steeds geconfronteerd worden met een hoge mate van veranderingen. Om dit hoge tempo van veranderingen te kunnen bijbenen, zal de geleerde kennis snel omgezet moeten worden in de praktijk. Daarom roepen wij op: maak ook van leren een dagelijkse gewoonte en cultiveer de leercultuur. Het draagt bij aan een positieve, open sfeer op het werk, het zelfvertrouwen en werkplezier van je medewerkers groeit en daarmee heb jij weer happy klanten. Waar wacht je nog op?

Wil jij onze frisse kijk op leren en ontwikkelen binnen jouw organisatie? Neem dan contact met ons op via info@buroheron.nl of 06 15121638. 

Vandaag is het 1 mei, de ‘Dag van de Arbeid’. Dit is een aloude feestdag van de socialistische en communistische arbeidersbeweging. Op deze dag vieren we de strijd om betere arbeidsomstandigheden die vanaf 1890 werd gevoerd doordat arbeiders op de barricade gingen voor onder meer een achturige werkweek. Overigens zien we anno 2019 nog steeds medewerkers die strijden om betere arbeidsvoorwaarden. Kijk bijvoorbeeld eens naar de situatie bij Ryanair. En wat zijn we ontwikkeld in vergelijking met toen als het gaat om ‘Het nieuwe werken’, arbeidstijdverkorting, werkweken van 4 x 6 uur en ga zo maar door. Een positieve ontwikkeling als je het ons vraagt.

In Nederland is 1 mei overigens geen officiële feestdag, waardoor de betekenis misschien wat minder bekend is. Gelukkig is er veel goed geregeld rondom werk en rechten van medewerkers in ons land. Deze dag staat van oudsher in teken van internationale verbondenheid, wat volgens ons nog steeds mooi is om te vieren.

Groeiend bewustzijn over het nut van werkgeluk

Bij deze dag denken wij aan werkplezier en trots zijn op het werk wat je doet. Hier willen we vandaag dan ook extra aandacht aan schenken. Er is een groeiend bewustzijn onder werkend Nederland aangaande werkplezier. Niet voor niets vinden we op LinkedIn nieuwe rollen als ‘The happiness officer’ of ‘Chief Happy People’ Plezier in je werk speelt een steeds grotere rol binnen organisaties. Daar willen we graag aan bijdragen in alles wat we doen voor onze klanten.

Wij geloven dat het nadenken over zingeving (Waarom en waartoe doe ik het werk wat ik doe?), persoonlijke groei (Waar wil ik me in ontplooien?) en autonomie (In welke mate kan ik in relatieve vrijheid doen waar ik zelf in geloof?) belangrijk zijn om het werkgeluk te vergroten. Werkgeluk is hét ingrediënt voor succesvolle organisaties en aantoonbare resultaten. Medewerkers die trots zijn op hun werk leveren een optimale bijdrage aan de missie van de organisatie. Iedere dag werken met plezier, trots en focus verhoogd het werkgeluk én zorgt daarmee ook voor enthousiaste klanten.

Workshopje werkgeluk bestaat niet

In ons recente blog ‘Doe mij een workshopje met werkgeluk’ schreven we over het feit dat werkgeluk niet iets is wat je kunt creëren met een workshop, ‘even inkoopt via een consultancy club’ en het ontstaat ook niet van de een op de andere dag. Voor ons heeft werkgeluk met vier thema’s te maken: Zingeving, Autonomie, Impact en Relaties. Deze vier thema’s zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en geven richting aan jouw werkgeluk. Het geeft richting; dit betekent dat je er zelf actief mee aan de slag mag! Laat je inspireren in ons blog ‘Uitblinkers gevraagd’. Dit betekent ook dat je geregeld mag onderzoeken, hoe de vlag er voor jou bij hangt op deze vier thema’s. Werkgeluk creëer je deels zelf en je hebt een werkgever nodig die voor de juiste omstandigheden zorgt om daadwerkelijk de werkbeleving die bij jou past mogelijk te maken. Denk aan het krijgen van ruimte voor eigen initiatieven en creativiteit.

Hoe vier jij de Dag van de arbeid?

Vier jij op deze dag dat je met plezier naar je werk gaat? En dat je energie krijgt van je werk? Vier je regelmatig dat je écht vrij bent in de keuzes die je hierin kunt maken? Wij zijn benieuwd hoe jij ervoor zorgt dat je jouw talenten zo optimaal mogelijk benut om hiermee je werkgeluk te vergroten.

Hebben jouw medewerkers hulp nodig bij het onderzoeken van hun werkplezier? Of wil je jouw medewerkers juist nóg gelukkiger met hun werk maken? Nodig ons dan uit voor een kop koffie, dan sparren we samen over de mogelijkheden die er zijn. Fijne Dag van de arbeid!

Je kunt er haast niet omheen, Virtual Reality is ‘hot’. Zowel grote als kleinere organisaties zetten VR als leermiddel in om op een impactvolle manier nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. Ook Buro Heron wilde graag meegaan in dit innovatieve tijdperk. Daarom hebben wij de handen ineen geslagen met Detlef La Grand van VRMaster, waarmee we een mooie Virtual Reality Experience hebben ontwikkeld rondom wendbaarheid.

VR mogelijkheden gaan in rap tempo

Alle grote techbedrijven investeren fors in VR met de recente lancering van de Hololens 2 door Microsoft en de AR platformen ARkit en ARcore van respectievelijk Apple en Google. Facebook heeft de betaalbare Oculus Go (+ Facebook) op de markt gebracht en introduceert binnenkort nog een nieuwe VR bril. Dit jaar zijn zowel de hardware als de 360 camera’s betaalbaar geworden. Een volgende ontwikkeling zal zijn dat de Mixed Reality brillen ook voor consumenten beschikbaar worden. De verwachting is dat Apple in 2020 een AR bril op de markt brengt.

De technische ontwikkelingen gaan in een rap tempo, waardoor het voor organisaties steeds toegankelijker wordt om VR voor grote groepen medewerkers in te zetten.

Social learning door Virtual Reality

Het grote voordeel van VR is dat je iemand middenin een situatie kunt plaatsen, waar en wanneer men maar wilt. Zonder beslag te leggen op productiemiddelen, personeel en ruimtes. Onderzoek toont aan dat leren met VR efficiënter is en VR geeft zo’n echte beleving dat het zelfs wordt ingezet bij pijnbestrijding, omgaan met agressie en andere impactvolle situaties.

Met VR hoef je je niet in te leven in een situatie, want je bent er al. En je aanwezigheid voelt natuurlijk aan omdat je kunt rondkijken. In deze omgeving kan je op een veilige manier verschillende scenario’s beleven, zonder iets kapot te maken. Door rook, hoogte of geluidseffecten toe te voegen, ontstaan er omstandigheden die in de werkelijkheid moeilijk te trainen zijn.

Het trainen van gesprekken gaat nu vaak via een rollenspel, al dan niet met acteurs. Met VR kunnen gesprekken worden opgenomen en verschillende scenario’s worden beleefd, afhankelijk van de antwoorden van de deelnemer. Een VR systeem slaat ondertussen de kijkrichting en antwoorden op, zodat er gerichte feedback mogelijk is. Zo kan je sociale vaardigheden op een consistente en meetbare manier trainen én in een innovatief jasje. Daar waren we met elkaar wel aan toe, toch?

De Kamers van Verandering©

Buro Heron vond het in ieder geval tijd worden voor vernieuwing in leermethoden. Wij hebben een Virtual Reality Experience ontwikkeld; De Kamers van Verandering© waarbij de inhoud én vorm van leren elkaar versterkt. Deze experience is een unieke tool om bewust te worden van jouw beweging in verandering en inzicht te geven in welke kamer jij je bevindt. Door dit te doorleven word je geprikkeld en geïnspireerd om concrete stappen te zetten in je persoonlijke wendbaarheid.

Is jouw organisatie momenteel in verandering en wil je op een unieke wijze de wendbaarheid van je medewerkers vergroten? Of wil je teams in transitie op weg helpen om een waardevolle dialoog te voeren over ieders proces in verandering en hoe je elkaar kunt ondersteunen? Of ben jij leidinggevende en sta je voor een grote transitie die je in goede banen moet leiden?

Inspiratiesessies

Op 6 juni in Den Haag én op 13 juni in Utrecht organiseren wij inspirerende sessies waarin je deze VR Experience kunt beleven. Wil je wat meer informatie of al aanmelden? Dat kan hier. Wij kijken er naar uit om je mee te nemen in onze VR Experience!

Ben je nieuwsgierig geworden naar onze VR Experience? Zien wij je binnenkort op een van onze workshops in Den Haag of Utrecht? Of wil je dat wij onder het genot van een kop koffie met je meedenken naar een passende mogelijkheid voor jouw vraagstuk? Neem dan direct contact met ons op.

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

De laatste tijd is er veel te lezen over de traditionele beoordeling systematiek. Verschillende organisaties hebben het al afgeschaft. Bijvoorbeeld Achmea gaf onlangs aan dat teams binnen hun organisatie zelf mogen bepalen hoe en of ze feedback willen organiseren voor hun mensen. ‘Medewerkers maken in de nieuwe situatie zelf afspraken met hun leidinggevende om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten’, aldus Egmond Borgdorff, directeur HR-beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea. Ook verzekeraar ASR en organisaties als ING, Eneco, Randstad en T-Mobile namen de beslissing om het anders te doen.

Het Performance management uit de jaren ‘80

Performance management kennen we uit de jaren ’80. Een systeem wat gelanceerd werd om meer grip te hebben op de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers. Vanuit controle ingeregeld en misschien ook vanuit angst, als we daar anno 2019 op terugkijken.

Maar wat houdt performance management precies in? Van Dale kent de term niet, maar via Google zijn vele definities te vinden, zo kom ik onder andere de volgende definitie tegen: ‘’Performance management: het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.’’

Papieren tijgers

Zoals bovenstaande definitie al omschrijft, is Performance management veelal een onderdeel van ‘continu verbeterprocessen’, gebaseerd op bijvoorbeeld lean/six sigma of Kaizen principes. Het gaat doorgaans gepaard met Balanced Score Cards, KPI’s over KPI’s, management informatiesystemen en andere besturings- en evaluatiemodellen. Achterhaald toch? We werken nu immers vooral volgens de agile principes.

We zien organisaties verzanden in een omvangrijk instrumentarium: het zijn papieren tijgers met als sluitpost de eindejaarsgesprekken met medewerkers. Performance management wordt veelal gekoppeld aan een prestatiebeloning en daar hoort dan wel ‘even’ een gesprekje bij.

Managers leggen tijdens zo’n gesprek een verbinding tussen de organisatiedoelen en de individuele KPI’s en doelen. Vervolgens wordt van hen verwacht dat ze objectief en zuiver beoordelen op deze vooraf helder (en liefst SMART) geformuleerde doelen. En oh ja, dan hebben we ook nog de menskant! Dit alles brengt voor managers een grote uitdaging met zich mee: namelijk een effectief gesprek voeren wat verder gaat dan een feitelijke beoordeling van de individuele prestaties. Het zou vooral moeten gaan over de inzet en het benutten van het talent van medewerkers.

Bevlogenheid en de juiste fit

In de hectiek van alledag waarin van managers verwacht wordt een alleskunner te zijn, transities in goede banen weten te leiden en ook nog in controle moeten zijn, hebben deze managers weinig tijd over voor ‘het echte gesprek’, terwijl de behoefte aan een écht gesprek bij medewerkers groot is. Moeten managers het hier dan bij laten? Het antwoord is ‘Nee’. De lange termijn effecten hiervan zijn namelijk niet gering.

Bas Kodden vraagt zich in zijn boek ‘De kunst van duurzaam presteren’ hardop af: ‘Wat is er nodig om te blijven presteren?’. Rendementen uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst is een gevleugelde uitspraak van beleggers. Dat geldt uiteraard ook voor talent. Talent is vergankelijk, schrijft Kodden. Je dient er steeds weer opnieuw in te investeren omdat de lat steeds hoger komt te liggen. Succes komt ook niet vanzelf en kwaliteit is nooit toevallig. Kodden deed jarenlang onderzoek hoe je niet alleen goed kan presteren, maar blijvend en dus duurzaam kan presteren. Er is meer voor nodig dan ‘doorzettingsvermogen of een volharden in bevlogenheid’. Hij bracht 5 concepten in kaart die nodig zijn om duurzaam te presteren, namelijk de mate van:

  • talent voor het vak dat wordt uitgeoefend;
  • bepaalde persoonskenmerken;
  • fit met de organisatie;
  • bevlogenheid;
  • fit met gestelde (fysieke en mentale) taakeisen.

Gelden deze concepten ook niet voor de juiste aanvliegroute van Performance Management? Focus op het eindresultaat en sturen op de aantallen (vinkjes zetten, euro’s of productiegetallen), leidt tot onbenut potentieel en uiteindelijk dus tot verlies. Inzicht in de mate van ‘fit’ met de organisatie en je rol en inzicht in je eigen talent en niet geheel onbelangrijk, hoe je dat talent kan inzetten, leidt in ieder geval tot effectiever managen van performance.

Haal eruit wat erin zit!

Uit onderzoek naar de potentieel benutting van werkend Nederland van onderzoeksbureau Integron uit 2018, blijkt dat 77% van werkend Nederland naar eigen zeggen zijn of haar potentieel op dit moment niet maximaal benut. En in maar liefst 88% van de gevallen vinden zij dat hun organisatie onvoldoende bijdraagt om dat talent eruit te halen. Wat mij betreft genoeg redenen waarom managers steeds meer moeten kijken naar een andere ‘output’ voor Performance Management, bijvoorbeeld werkvreugde, bewustzijn, autonomie en betrokkenheid. In feite dienen managers niet naar de medewerker als in ‘het functieprofiel’ te kijken, maar de allesomvattende persoon die waarde toevoegt aan werksfeer, blije klanten en daarmee duurzaamheid. Waardoor je medewerkers echt het gevoel geeft dat hun bijdrage telt en van waarde is.

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers het gevoel hebben ‘ertoe te doen’ in plaats van je medewerkers onder druk te zetten targets te halen? Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen het belang van de aandeelhouder in acht neemt (winst) maar ook zinvolle KPI’s en daarmee alle stakeholders involveert?

Wat mij betreft door het fenomeen Performance Management af te schaffen en de beweging van KPI’s naar energie te maken. Succes en groei wordt niet meer behaald door targets of cijfers, maar het vergroten van betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en te investeren in autonomie en verbinding. In dit blog lees je hier meer over.

Betekenisvolle dialoog

Het voeren van een betekenisvolle dialoog is hierbij het belangrijkste middel. Met een écht gesprek medewerkers helpen inzien wat het hoger doel is van het werk dat zij uitvoeren. En daar keer op keer op terug te komen. Dus wat minder vaak terug komen op cijfers, targets, KPI’s, processen (die dingen waar mensen over het algemeen wat minder blij van worden…).  En juist meer focus leggen op vragen als: ‘Hoe zit je in je energie?’ ‘Hoe staat het met je werk/privé balans?’, ‘Hoe zetten we jouw talenten maximaal in?’, maar ook ‘Hoe kan ik als jouw manager het beste uit jou naar boven halen?’

Deze vragen scheppen vertrouwen, verbinding en wederzijdse verantwoordelijkheid en zorgt ervoor jouw medewerkers bewust worden van hun innerlijke drijfveren en talenten. Dit leidt op lange termijn tot een beter resultaat voor henzelf, voor de organisatie en voor de wereld om hen heen. Dus  alle prestatie indicatoren, INK-modellen en Balanced Scorecards ten spijt: zonder vertrouwen en verbinding, geen resultaat! Een sterke dialoog is dus de sleutel tot succes.

Wil jij op een eigentijdse manier de dialoog aangaan met je medewerker? Wij denken graag met je mee!