, ,

Leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht

Leiderschap met tegenwind

Leiderschap vraagt om flexibiliteit. Zeker als het gaat om leidinggeven aan verandering. In het artikel Toon ‘gewoon’ leiderschap haalde ik al even aan dat het ideale leiderschapsmodel niet bestaat. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Althans als alles voor de wind gaat en het eigenlijk niet zo heel spannend is wat voor leiderschap je toont. Je hebt een leiderschapsstijl gevonden die écht goed bij jou als mens past en dan besluit je organisatie een andere koers te gaan varen én de gehele organisatie of structuur verandert. Er komen onverwachte zaken op je pad en je ervaart een tegenwind. Hoe handel je dan? Een ding is zeker, leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht.

Stuurmanskracht en leiderschap

Het is niet nieuw dat de wereld in een rap tempo verandert en organisaties hierin mee moeten bewegen. Door marktomstandigheden verschuift de focus binnen bedrijven, door nieuwe technologieën richt je je werkzaamheden anders in. Hoe houd je je dan nog staande als leider in een organisatie die haar koers drastisch aanpast?

Een voorbeeld uit de praktijk. Van Lanschot, enkele jaren geleden; CEO Karl Guha veranderde Van Lanschot van een algemene bank naar een bank voor vermogensbeheer. Van Lanschot koos ervoor om alle klanten die niet beleggen, vriendelijk door te verwijzen naar een andere bank. Hij bracht hiermee focus aan op de dienstverlening van Van Lanschot en dat had gevolgen voor de organisatiestructuur, inrichting én aansturing.

Als leidinggevende krijg je impliciet of misschien wel expliciet een vernieuwde koers mee die je dient te realiseren. Ook jouw rol zul je moeten herdefiniëren. Het is aan jou om je team mee te krijgen, te coachen en begeleiden én dat steuntje in de rug te geven die je medewerkers verdienen. Stuurmanskracht is dus key bij het leidinggeven aan verandering.

‘’Leiderschap is een reis, geen bestemming’’.
Simon Sinek

Windkracht 8 vraagt om verandercommunicatie

Een koerswijziging gaat vaak gepaard met nieuwe eisen aan de vorm van (samen)werken of klantfocus of het integreren van bedrijfsonderdelen. Een effectieve manier van leidinggeven aan deze verandering is nu erg belangrijk. Startend bij het communiceren over de verandering, oftewel verandercommunicatie.

Een goede leider zorgt er namelijk voor dat zijn team is aangehaakt op de nieuwe visie. Dit kun je doen door een wenkend perspectief te bieden en helder te communiceren over de ‘WHY’ van jouw organisatie. Het kan soms voelen alsof je met windkracht 8 op een fiets zonder versnellingen fietst, wat zowel fysiek als mentaal heel zwaar is. Het liefste ga je dan natuurlijk de andere kant op. Houd je hoofd cool en laat je niet kennen door een paar hevige windvlagen.

4 tips voor het leidinggeven aan verandering

Hieronder lees je 4 tips hoe je inspirerend leiding geeft aan verandering:

Tip 1: Van visie naar doelen

Teams dragen actiever bij aan een verandering met een aantrekkelijk plan (het eerder genoemde wenkend perspectief) dan aan een vage visie. Kom dus snel met duidelijke doelstellingen, concrete stappen en een meetbaar eindresultaat. Communiceer hierover herhaaldelijk en dan met name over het waarom. Hoe ziet het eruit als een en ander geïmplementeerd is? En wat wordt er anders van jou en jouw mensen verwacht?

Tip 2: Creëer draagvlak met koplopers in je team

Verandergoeroes zoals Kotter bevelen een ‘leidende coalitie’ (invloedrijke medewerkers) aan om draagvlak te creëren. Prima suggestie van Kotter, echter kies je koplopers selectief. Het zijn die medewerkers die in staat zijn om collega’s te motiveren en stimuleren om open te staan voor ideeën en andere perspectieven. Dit zijn de enthousiastelingen én de criticasters.

Tip 3: De betekenisvolle dialoog voeren

Geef je leiding aan verandering, zoek dan naar verbinding. Zeker wanneer situaties moeilijk worden. Dit zorgt ervoor dat je teamleden ook waarde en betekenis kunnen toekennen aan de verandering. Creëer ruimte om een betekenisvolle dialoog te voeren. Bekijk elkaar kritisch en blijf elkaar uitdagen om op zoek te gaan naar ‘hoe dan wel’. Wat vraagt het van jouw team om bij te dragen aan de verandering? Welke stappen moeten we als team zetten om deze verandering te laten slagen? Samen vorm je de nieuwe organisatie.

Tip 4: Bouw samen aan energie

Een organisatieverandering betekent niet dat je de medewerkers moet veranderen. Juist als je hen dat gevoel geeft, dan haken je medewerkers af. Je kunt ze wel stimuleren om de manier waarop ze (samen)werken te veranderen. Vier kleine successen en enthousiasmeer je team om concrete ideeën uit te werken. Zolang jij je teamleden blijft meenemen in het waarom en hen helpt bij het hoe bouw je samen aan de nieuwe organisatie. Dat is leidinggeven aan verandering.

 

“Most great people have attained their greatest success just one step beyond their greatest failure.”
Napoleon Hill

Vergroot de wendbaarheid bij verandering

Doorzettingsvermogen is key bij het leidinggeven aan verandering. Wanneer jouw medewerkers wendbaar zijn, zullen zij eerder bereid zijn om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Een verandering is voor sommige medewerkers een turbulente tijd. Niet iedereen houdt immers van verandering. Medewerkers krijgen te maken met andere functies, andere collega’s en andere organisatievormen. Sommigen zien verandering als een kans, maar anderen verliezen misschien zelfvertrouwen en motivatie.

Een mooie tool om de wendbaarheid van je medewerkers te vergoten is onze Virtual Reality Experience ‘De Kamers van Verandering’. Hier worden je medewerkers uitgedaagd om met een andere bril naar verandering te kijken. Elke kamer heeft zijn eigen uitdaging en status quo. Sommige medewerkers bevinden zich altijd in de kamer van Chaos of Vernieuwing, anderen begeven zich liever in de kamer van Tevredenheid en sommige medewerkers willen/kunnen niet veranderen waardoor ze in de kamer van Ontkenning blijven hangen.

Weerstand of betrokkenheid?

Weerstand bij medewerkers kun je als leidinggevende zien als ‘lastig’. In veranderprocessen hoor ik vaak leidinggevenden een schifting maken. Zij die aan de kar trekken en zij die aan de kar hangen. Daar ben ik het niet mee eens. Medewerkers die het hardst roepen hoe vernieuwend ze zijn, staan niet altijd ook echt open voor andere ideeën. Medewerkers die weerstand bieden, hebben vaak een hoge betrokkenheid bij de organisatie en voelen zich erg verantwoordelijk.

Het is daarom belangrijk dat je als leidinggevende goed luistert naar de opgeroepen weerstand die zij ervaren en je medewerkers erkend in wat zij in te brengen hebben. Dan grijp ik toch nog even terug op de betekenisvolle dialoog; laat je medewerkers met je meedenken over nieuwe ideeën of oplossingen, op die manier creëer je draagvlak en stimuleer je de betrokkenheid bij jouw veranderopdracht. Dan creëer je als leider betrokkenheid bij verandering.

Het gaat je weer voor de wind

Door te groeien als leider moet je bereid zijn tegenslagen te overwinnen. De beste prestaties vereisen een flinke dosis doorzettingsvermogen. Je zal misschien 10 keer vallen en sta ook de 11e keer weer op. Een geruststelling is dat ook ‘grote leiders’ in staat zijn geweest om tegenslagen op te vangen. Ook zij hebben hiermee te maken gehad.

Denk aan Steve Jobs, die door het bestuur van Apple werd ontslagen, terwijl hij het bedrijf zelf heeft opgericht. Ondanks deze tegenslag bleef hij gemotiveerd en richtte hij Pixar op. Daarna werd hij weer CEO van Apple. Of denk aan Walter Disney, die aan het begin van zijn carrière ontslagen werd omdat hij niet creatief genoeg was volgens zijn stakeholders. Zijn eerste bedrijf ging failliet maar toch heeft hij door zijn creativiteit en visie een imperium aan entertainment weten op te bouwen.

Nu even terug naar jou. Je hebt als het goed is samen met je collega leidinggevenden gewerkt aan een nieuwe bedrijfsstrategie én cultuur. Met je team heb je op een andere manier leren samenwerken en je hebt één op één de nodige gesprekken gevoerd met teamleden. De ingezette verandering ervaar je allang niet meer als bedreigend maar als een kans. Hierin ben je jezelf vast enkele malen tegen gekomen als leider, als mens. Het vraagt immers andere vaardigheden van jou. Dan word je weer op jezelf teruggeworpen (lees ook het artikel: Toon ‘gewoon’ leiderschap). Succesvol leidinggeven aan verandering brengt weer een nieuwe balans.

gewoon leiderschap

Wil jij succesvol leidinggeven aan veranderingen? Werken aan je verandercommunicatie? Aan een stijl van leiderschap waarin je je medewerkers de ruimte biedt om het beste van zichzelf te kunnen geven? Neem dan contact met ons op en we sparren graag me je mee.

, , ,

Vijf tips voor een professionele Onboarding

Je hebt veel tijd en energie gestoken in het werven van nieuwe medewerkers. Hoe zorg je ervoor dat je de talenten die je binnen haalt, behoudt? Met een gedegen en doordacht onboarding programma zorg je ervoor dat het gras bij jou groener is. Lees hier vijf tips die je niet mag missen wanneer je jouw nieuwe medewerker gaat onboarden.

1. Ben transparant in je communicatie

Het begint al in de recruitmentfase. Hoe transparanter je bent over de cultuur en sfeer binnen je organisatie, hoe makkelijker je nieuwe medewerker een afweging kan maken of hij zichzelf vindt passen bij jouw organisatie. Met name de nieuwe generatie vindt het belangrijk om een helder beeld te krijgen van de ‘bedoeling’ van je bedrijf. (Lees in ons whitepaper Generatie Z meer over de wensen en behoeften van deze generatie). Laat nieuwe medewerkers bijvoorbeeld in het selectieproces een kijkje nemen op de afdeling waar hij of zij komt te werken en investeer uitgebreid in de kennismaking met collega’s.

2. Zorg voor een warm welkom

Wanneer je jouw nieuwe medewerker eenmaal hebt aangenomen, is het belangrijk dat je medewerker warm en georganiseerd verwelkomt wordt. Het gereed hebben van een werkplek is daarbij een hygiënefactor. Wat we hier met name bedoelen zijn zaken als; collega’s die geïnformeerd zijn over de komst van je nieuwe medewerker, er een bloemetje klaarstaat en er al diverse gesprekken staan ingepland om kennis te maken. Laat iemand vanuit de directie tijd en aandacht besteden om nog eens de WHY, strategie en visie van het bedrijf inspirerend over de bühne te brengen. Presenteer vervolgens een afwisselend onboarding programma zodat je de nieuwsgierigheid en het enthousiasme hoog houdt. Gegarandeerd dat je nieuwe medewerker zich zeer welkom voelt!

3. Vergroot de betrokkenheid en vraag om feedback

De eerste weken van jouw nieuwe medewerker zijn erg bepalend, je hebt maar één gelegenheid om een goede eerste indruk te maken. Je nieuwe medewerker komt er al snel achter of jouw organisatie goed bij hem of haar past en of hij/zij zich hier de komende jaren wel of niet ziet werken.

Het is daarom belangrijk om wekelijks 1 op 1 sessies te houden waar je oprechte interesse toont en reflecteert op de opgedane ervaringen. Geef jouw nieuwe medewerker het gevoel dat zijn of haar mening ertoe doet en geef hem of haar ruimte voor het uitwerken van nieuwe ideeën en initiatieven. Je nieuwe medewerker heeft een frisse kijk op verschillende aspecten binnen je organisatie, wat voor andere perspectieven kan zorgen.

Na de eerste maand zit de proeftijd erop; tijd voor reflectie. Hierbij kun je denken aan vragen als: Wat ging goed? Waar liggen ontwikkelpunten? Heb je iets gemist in je eerste maand? Dit is ook het moment om aan je werknemer te vragen wat zijn of haar advies is voor jou als werkgever. Een vraag die daarbij past is: Waar moeten we vooral mee stoppen als organisatie? En waar mogen we mee beginnen? Nodig je medewerker vooral uit tot feedback, stimuleer collegiaal leren en boek samen vooruitgang op resultaten. Feedback vragen geeft je medewerker de gelegenheid om te laten weten wat hij of haar van jou als werkgever verwacht. Daarnaast zal je nieuwe medewerker zich serieus betrokken voelen bij je organisatie.

4. Investeren in je nieuwe medewerker

Door te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van je nieuwe medewerker, geef je een gevoel van waardering én het levert je ook nog eens veel positiefs op. Denk aan het visitekaartje wat je afgeeft richting arbeidsmarktcommunicatie. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die investeren in opleiding en ontwikkeling doorgaans een lager verloop hebben. Daarnaast worden organisaties die investeren in talent gezien als een aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt.

5. Blijf in gesprek over groei en ontwikkeling

Met de eerste 4 tips ben je al zeer goed op weg om er een mooie employee journey van te maken en je nieuwe medewerkers een waardevol onboarding programma mee te geven. Als nieuwe medewerker loop je ook tegen uitdagende zaken aan als politieke verhoudingen, onzekerheden in je nieuwe rol en tegenslagen. Werken aan sterke communicatie vaardigheden en persoonlijk leiderschap skills, maar ook stakeholdermanagement en beïnvloeding zorgen ervoor dat je meer zelfvertrouwen krijgt en je positie binnen je organisatie verstevigt.

Een laatste tip wat mij betreft is: Blijf in dialoog én stop met beoordelen! De traditionele vorm van Performancemanagement, waarbij je functionerings- en beoordelingsgesprekken voert is natuurlijk passé. Anno 2019 is het veel belangrijker om met je medewerkers in gesprek te blijven over de groei en ontwikkeling van je bedrijf én van de medewerker zelf. Zo creëer je echte cultuurdrager en ambassadeurs van je organisatie.

Wil je meer weten over hoe je jouw nieuwe medewerker op een professionele manier kan onboarden? Download de gehele E-paper Onboarding Buro Heron

, ,

Toon ‘gewoon’ leiderschap

Twee bedrijven staan aan de start van een verandering. Na vele gesprekken en voorbereidingen is het tijd voor de directie om op de zeepkist te staan en ambities te delen tijdens de kickstart. Beide directeuren, directeur Bert en directeur Jan, hebben dagen besteed aan de voorbereiding. De twee directeuren hebben instructie meegekregen om hun boodschap de plakfactor mee te geven. De plakfactor (in dit artikel lees je daar meer over) is een manier om jouw boodschap écht impact mee te geven.

Bert is directeur bij een middelgroot bedrijf van 300 medewerkers. Bert (van nature blauw; houdt van cijfers, procedures en regels) staat achter de coulissen en ademt diep in. Hij zit liever achter zijn laptop dan zijn medewerkers toe te spreken. Aan de andere kant van Nederland loopt Jan, directeur van een internationale onderneming, zelfverzekerd de bühne op. Jan is van nature geel; vrolijk, aanwezig en inspirerend. Hij zal zijn mensen eens even vertellen waarom de dingen vanaf nu anders gaan. Een dikke en gelikte PowerPoint presentatie passeert de revue. 50 slides vol feiten en cijfers. Na anderhalf uur haalt Jan tevreden adem.

Storytelling vanuit de praktijk

Terug naar de andere zaal. Daar heeft directeur Bert even tijd nodig om zich op zijn gemak te voelen. De zaal kijkt hem vol verwachting aan. Door de speakers is Armin van Buuren te horen. Bert zijn lievelingsmuziek. De muziek vaagt weg en dan steekt Bert van wal. Hij vertelt wat en wie hem inspireert. Een groot moodboard is geprojecteerd in de theaterzaal: zijn leven, gezin, hobby’s, lievelingsgerechten en favoriete muzikanten zijn te zien. Hij deelt wat belangrijk voor hem is. Vanuit welke waarden hij elke dag weer zijn rol vervult. Als man, vader, vriend én ook als directeur van zijn business unit. Hij vertelt wat hij in zijn jaren als jonge, ambitieuze man geleerd heeft. Wie hem inspireerde in zijn leven. Wie in hem bleef geloven ook als hij dingen niet zo handig aanpakte of de mist in ging. Wat hij leerde over zichzelf, over anderen en over samenwerken.

Maak mensen beter dan jijzelf, gun mensen kansen en zie in iedereen talent. Waarom heeft hij gekozen voor Armin van Buuren? Hij heeft er leuke herinneringen aan en telkens als hij zijn muziek hoort, wakkert dat iets van binnen aan. Dat vuurtje wil hij ook weer laten branden in zijn organisatie. Na alle veranderingen en onzekerheden wil hij weer vooruit kijken. Hij deelt zijn droom, hoe klanten over hun afdeling praten. Van waaruit hij klanten wil bedienen, ook interne klanten. En hoe belangrijk leiderschap hierin is. Leidinggeven kan iedereen. Aan zichzelf. Door ‘gewoon’ jezelf te zijn, talenten te ontdekken en deze ook te benutten. Door fouten te maken en hiervan te leren. Door te reflecteren en te leren van en met elkaar. En daar gaat het directieteam mee starten! Onder begeleiding van externe professionals. We gaan leren weer leuk maken, boeiend en inspirerend.

Jezelf kwetsbaar durven opstellen

Bij Bert hing iedereen aan zijn lippen. En dat kwam niet door de factsheets, nee dat kwam door zijn persoonlijke aanpak. Door het delen van het moment waarop hij zichzelf als leider tegenkwam en geïnspireerd werd door een andere leider. Vol bewondering luisterende alle medewerkers naar hem. Niemand had dit van hem verwacht. Bert had het begrepen. Hij durfde zichzelf bloot te geven. Natuurlijk, de verandering moet er komen en er zijn genoeg feiten die dit onderbouwen. Maar juist deze boodschap, even los van de feiten, zorgde ervoor dat iedereen het er na afloop nog over had en dat men ook naar het eigen werk kritisch durfde te kijken.

“Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid”.
Brene Brown

Leiderschap trends, de keuze is reuze

Op Wikipedia staat leiderschap omschreven als: een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. De kern ligt hier in het woord beïnvloeden. De vraag waar elke leider graag antwoord op wil is: hoe kan ik dusdanig beïnvloeden dat we het doel realiseren? Waarom was Bert succesvol? Welke leiderschapsstijl hanteerde hij?

Gaat hij mee met de nieuwste trend van Sustainability leaderschip? Deze leiderschapsstijl is helemaal hot op dit moment en wordt gezien als het leiderschap van de toekomst. Bij Sustainability leaderschip gaat het om duurzaam (sustainable) gedrag van het management bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen als ook dat je een toekomstvaste organisatie opbouwt (bron: MT.nl https://www.mt.nl/series/strategie/sustainability-leadership-leiderschap-toekomst/556672).

Was dit zijn inspiratie? Of haalde hij zijn inspiratie uit andere leiderschapsmodellen? Daar zijn er immers meer dan genoeg van (lees ook: Voor welk leiderschap kies jij? Feit is dat elke paar jaar wel weer een nieuwe leiderschapstrend zijn opwachting maakt. Constante factor in al deze leiderschapsstijlen is altijd de persoon, de ‘ik’ die invulling geeft aan leiderschap.
Hetzelfde geldt voor Bert. Zijn kracht komt van binnenuit, zijn eigen ‘ik’.

‘Gewoon’ leiderschap

Het ideale leiderschapsmodel bestaat niet. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Het geheime ingrediënt zit hem in de kern. De IK. Dus jij als leider. Daarom spreek ik liever gewoon over leiderschap.

leiderschapcirkel Buro Heron

Neem Obama. Onlangs werd Obama tijdens het Forward Thinking Leadership event door Ben Tiggelaar geïnterviewd over leiderschap. Ja, je leest het goed. Weer een nieuwe term voor ‘gewoon’ leiderschap. Aan al zijn ‘take aways’ ligt zijn ‘IK’ ten grondslag. Kort samengevat komen zijn leiderschapslessen hier op neer:

  1. Leiderschap begint met luisteren. Obama las elke avond 10 brieven om het geluid van de burgers te blijven horen.
  2. Goed communiceren begint met eerlijkheid: geloof wat je zegt, neem de tijd om jezelf af te vragen wat écht belangrijk is voor jou (jouw waarden). En dat vertel je zo helder en eerder mogelijk.
  3. De kracht van verhalen: bijna al zijn speeches bevatten een (geschiedenis)les. Hier komen we vandaan en daar gaan we naar toe. Deze manier van storytelling maakt het tastbaar voor de toehoorders.
  4. Houd hoop: kijk naar de kracht van de mensen om je heen en ga uit van die kracht.
  5. Humor helpt: durf ook om jezelf te lachen en blijf dingen in perspectief zien.
  6. Stel jezelf de vraag, wat is voor jou belangrijk? Obama benoemt hierbij twee projecten: zijn gezin (het belangrijkste project) en zijn werk (zijn betaalde project). Zijn advies: investeer evenveel tijd in je belangrijkste als betaalde project. Dan blijf je dicht bij jezelf.

Het volledige artikel lees je hier

Leiderschap is jezelf (leren) kennen

De kern van succesvol leiderschap ligt bij jou (de ik). Wie ben je? Waar sta je voor? Wat zijn jouw waarden en drijfveren? De boodschap van directeur Bert kwam aan. Bij iedereen. Juist omdat hij vanuit zijn ik begon. Door te laten voelen dat het ook voor hem spannend is. Door te laten horen waar zijn passie ligt. Door zijn moodboard van zijn leven te laten zien. Hij begon zijn verhaal door te delen vanuit de ‘ik’ en vertaalde dit door naar de toekomst van het bedrijf.

Directeur Jan zette een inhoudelijk goed onderbouwde presentatie neer. Zijn vertrekpunt waren cijfers en feiten, zonder bezieling. Er was geen vertaling naar de kernwaarden. Zelfreflectie op zijn eigen handelen ontbrak. Gevolg medewerkers werden niet geraakt. De kickstart had niet de gewenste spinoff. Er was apathie, onverschilligheid en ‘het zal wel weer overwaaien’. Een gemiste kans!

Ik, ik en de ander, ik en mijn team, ik en mijn bedrijf

gewoon leiderschap

Leiderschapscirkel van Buro Heron

Leiderschap vraagt dus om bewustwording en zelfreflectie. Wat doe ik nu? Is dat effectief? Waar liggen mijn talenten en kwaliteiten en hoe benut ik deze? Hoe draagt mijn leiderschap maximaal bij aan de doelen die het bedrijf voor ogen heeft?

Een leidinggevende heeft daarnaast ook een belangrijke voorbeeldrol te vervullen. Ben je in staat een sfeer van veiligheid en openheid te creëren op individueel en teamniveau (succesvolle teams)? Zorg je voor een optimaal leerklimaat? Vertaal je de strategie door naar de kernwaarden? En beschik je hiervoor over interpersoonlijke vaardigheden zoals uitdagen, inspireren, feedback geven en coachen? Ben je de ambassadeur van jouw bedrijf? Zorg je voor verbinding ook buiten je eigen werkveld?

Eens, het zijn veel vragen. Durf deze vragen aan jezelf te stellen en aan elkaar! Wees kritisch (alleen jij hoort het). Maak wel een actieplan voor jezelf hoe jouw leiderschap je steeds meer ‘gewoon’ wordt, zodat iedereen om je heen het verschil gaat merken.

Inspireren kun je leren

Sta jij voor de uitdaging om jouw mensen mee te krijgen? Zorg er dan voor dat je jouw mensen boeit. Dat jouw boodschap ook echt impact heeft. Daarmee krijg je jouw mensen in beweging. Hoe? Gebruik de plakfactor. De plakfactor (Boek: Made to Stick) bestaat uit 6 principes die ervoor zorgen dat jouw boodschap beklijft:

  • Simple: wat is de kern van jouw boodschap?
  • Unexpected: trek de aandacht, verras het publiek. Kies iets dat geheel tegen de intuïtie van het publiek in gaat. Dan verras je echt.
  • Concrete: maak je boodschap concreet. Noem voorbeelden uit de praktijk. Gebruik afbeeldingen die de boodschap ondersteunen.
  • Credible: uiteraard dient je verhaal geloofwaardig te zijn. Welke autoriteit kun je aanhalen? Welke details kun je tonen? Heb je statements van klanten of medewerkers?
  • Emotional: zit er gevoel in? Raak je het gevoel bij je publiek? Kijk naar het voorbeeld van Bert. Speel in op het identiteitsgevoel.
  • Stories: verhalen blijven veel beter plakken en spreken tot de verbeelding. Ook Obama gebruikt ze.

Leiders die mij inspireren?

In mijn werk kom ik geregeld leiders tegen die ondanks druk vanuit bestuur of aandeelhouders zichzelf blijven, kwetsbaar durven zijn, meningen van medewerkers willen horen, verbinding blijven houden met hun persoonlijke waarden en dat uitstralen. Daar is Bert wel een voorbeeld van. Ook Ghandi, King, Mandela en andere grote helden die dichtbij zichzelf zijn gebleven, blijven overeind staan. Het ingewikkelde van deze voorbeelden is wel dat zij geen organisaties hebben bestuurd, geen aandeelhouderswaarde hoefden te verantwoorden.

Als alles voor de wind gaat, is het niet spannend wat voor leiderschap je toont, het gaat er pas om als je tegenwind krijgt, er onverwachte zaken op je pad komen. Hoe handel je dan? Hierover lees je binnenkort meer in het artikel Leiderschap met tegenwind.

Wat is de leiderschapsambitie binnen jouw organisatie? Onder het genot van een bakje koffie denk ik graag met je mee.

, ,

Voor welk leiderschap kies jij?

Leiderschap

Authentiek leiderschap. Coachend leiderschap. Moedig leiderschap. Situationeel leiderschap. Nieuw leiderschap. Resultaatgericht leiderschap. Wendbaar leiderschap. Business leiderschap. Duurzaam leiderschap. Effectief leiderschap. Inspirerend leiderschap. Onzichtbaar leiderschap. Verbindend leiderschap.

Voor welk leiderschap kies jij?

En? Voor welk leiderschapsstijl kies jij? Gaan we voor het resultaat? De verbinding? Het tonen van moed of denk jij het zonder leiderschap wel af te kunnen? Stel je jezelf wel eens de vraag waarom jij leidinggevende bent? Van waaruit je leiding geeft? Wat daarbij belangrijke waarden zijn? Is de leiderschapsstijl die van je gevraagd wordt vanuit organisatieperspectief of vanuit je persoonlijke drijfveren? Het zou mooi zijn als daar een match te vinden is.

Daarom voeg ik graag aan bovenstaand lijstje een noodzakelijke term toe, namelijk bezielend leiderschap. Omdat ik geloof dat leiding geven gaat om authenticiteit en verbinding en niet om modelletjes, structuren of gestoeld op een populair managementboek. Het steeds weer opnieuw introduceren van een ander leiderschapsmodel maakt van je managers echt geen betere leidinggevenden en het levert je organisatie weinig productiviteit op.

Laten we eens in vogelvlucht naar enkele ingrediënten van leiderschapsmodellen van de afgelopen jaren kijken.

Het belang van een wenkend perspectief

We weten het vast nog wel, “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. In de jaren ’80 was het toen baanbrekende boek van Steven Covey hot and happening. Miljoenen mensen lazen wereldwijd zijn boek, spraken erover, schreven en discussiëren erover. Dit boek was meer dan een handreiking voor managers hoe leiding te geven aan anderen. Het is zeker ook toepasbaar voor mensen die willen werken aan hun persoonlijk leiderschap. Toen al sprak Covey over het belang van het voor ogen hebben van een einddoel, een wenkend perspectief. Het geeft medewerkers houvast, motivatie (in ieder geval op korte termijn), je wordt in staat gesteld je resultaten te meten en het kan een gevoel van trots geven bij het bereiken van je doelen.

Oog voor diversiteiten in een organisatie

Een andere eigenschap die Covey heeft uitgewerkt in zijn boek, is het creëren van synergie door heldere inzichten en het kunnen toelaten van creativiteit binnen je organisatie. In de praktijk zie ik dat veel managers hiermee worstelen, zeker als het spannend wordt, schieten ze in de kramp door grip te willen behouden en gaan sturend leiding geven. Een stijl die het ondernemerschap de kop in kan drukken en medewerkers doorgaans passief maakt.

Jaren geleden probeerde Blanchard het over een andere boeg te gooien, met oog voor diversiteit in organisaties. Situationeel Leiderschap II was een populair leiderschapsmodel dat veel grote organisaties implementeerden. Blanchard was minstens zo steekhoudend als Covey en praktisch te hanteren. Ik ben nog steeds fan!

Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zorgen voor verbinding

Honderden leidinggevenden werden bekend gemaakt met het vernieuwde model uit de jaren ’60 (het oude model van Hersey en Blanchard ging over taakgericht leiderschap). De kracht van het opgefriste model was toen en is nog steeds, dat je als leidinggevende in staat wordt gesteld om goed te kijken naar waar medewerkers staan in hun persoonlijke ontwikkeling en wat ze nodig hebben, zodat jij daarop (op het juiste moment) je stijl kan aanpassen. Is dat coaching, instructie of heeft de medewerker behoefte aan ondersteuning of kun je delegeren. Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zijn daarbij key succesfactoren.

Stay connected!

Eind jaren ’90 was Connected Leadership echt een hype en gingen grote financiële instellingen op de voet van Emmanuel Gobillot verder en lieten het model van Blanchard of Covey links liggen. De kern van het model van managementgoeroe Gobillot vind ik krachtig, namelijk hoe je als leidinggevende samenwerkingsverbanden creëert vanuit een gedeelde visie. Hoe je zorgdraagt voor het voeren van een relevante dialoog in je organisatie, tussen medewerkers en leidinggevenden, maar ook met je klanten. Best vooruitstrevend blijkt nu, zeker het onderdeel over de formele en de ‘echte’ organisatie. Het ‘connecten’ oogde wat soft, maar was het zeker niet.

Bouwen aan communities vanuit vertrouwen

In tijden van onzekerheid en complexiteit is het des te meer uitdagend voor leidinggevenden om vanuit vertrouwen in plaats van controle leiding te geven. Om verbinding te leggen tussen de formele organisatie en die onder de waterlinie. Om adaptief en innoverend te zijn als leidinggevende zijn vijf factoren in het model van Gobillot belangrijk:
1. Richting om een geloof te creëren
2. Besluitvaardigheid om betrokkenheid te generen
3. Waarden om vertrouwen te creëren
4. Teams om resultaten te boeken
5. Verandering om verantwoordelijkheid neer te leggen waar die hoort.

Zo bouw je aan sterke communities en waardevolle sociale netwerken vanuit vertrouwen en samenwerking. Maar ja, de kans om echt te landen heeft het model in Nederland niet gehad, want enkele jaren later hoorde ik er niemand meer over. Wel over de kerneigenschappen, niet over het model an sich.

Omarm het gekozen leiderschapsmodel

Wat mij verwonderd is dat organisaties tonnen investeren in dure gelicenceerde leiderschapsprogramma’s zoals die van Covey of Blanchard en een jaar later gewoon een ander model introduceren, alsof leidinggevenden dat dan nog kunnen absorberen. Weg uniformiteit en een gemeenschappelijke taal.

Geregeld heb ik managers en learning & development specialisten dan ook geadviseerd om eens enkele jaren vast te houden aan een gekozen leiderschapsmodel. Om deze uit te diepen en er mee aan de slag te gaan in de praktijk en niet steeds te experimenteren met weer een nieuw concept. Als je als organisatie kiest voor een model, omarm het dan ook, zodat het zijn beslag kan krijgen binnen de organisatie.

Bezielend leiderschap

Waar ik leidinggevenden heb zien excelleren en echt een persoonlijke transitie heb zien doormaken, is in programma’s waar zij werden bevraagd op hun persoonlijke identiteit en waarden. Wie is jouw voorbeeld en waarom? Waar sta jij voor? Van waaruit wil jij leiding geven? Hoe wil jij betekenisvol zijn voor jezelf en voor je medewerkers? Allemaal relevante vragen en veel zinvoller dan het voorschotelen van weer een ander leiderschapsmodel.

Voor mij zit het succes in effectief leiderschap in de bezieling die je als leidinggevende kunt oproepen bij jezelf en anderen daarmee weten te besmetten. Vanzelfsprekend hoort daar ook het aanscherpen van managementvaardigheden bij, waaronder het kunnen voeren van de continue dialoog. Echter, vertrouwen als fundament en van daaruit betekenis kunnen geven aan je organisatie en deze weten te vertalen naar een authentieke leiderschapsstijl is where the magic happens!

Genoeg leiderschapsstijlen. Met genoeg succesfactoren. Voor welke kies jij?