, , ,

Vergroot je wendbaarheid met Virtual Reality

Je kunt er haast niet omheen, Virtual Reality is ‘hot’. Zowel grote als kleinere organisaties zetten VR als leermiddel in om op een impactvolle manier nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. Ook Buro Heron wilde graag meegaan in dit innovatieve tijdperk. Daarom hebben wij een mooie Virtual Reality Experience ontwikkeld rondom wendbaarheid.

VR mogelijkheden gaan in rap tempo

Alle grote techbedrijven investeren fors in VR met de recente lancering van de Hololens 2 door Microsoft en de AR platformen ARkit en ARcore van respectievelijk Apple en Google. Facebook heeft de betaalbare Oculus Go (+ Facebook) op de markt gebracht en introduceert binnenkort nog een nieuwe VR bril. Dit jaar zijn zowel de hardware als de 360 camera’s betaalbaar geworden. Een volgende ontwikkeling zal zijn dat de Mixed Reality brillen ook voor consumenten beschikbaar worden. De verwachting is dat Apple in 2020 een AR bril op de markt brengt.

De technische ontwikkelingen gaan in een rap tempo, waardoor het voor organisaties steeds toegankelijker wordt om VR voor grote groepen medewerkers in te zetten.

Social learning door Virtual Reality

Het grote voordeel van VR is dat je iemand middenin een situatie kunt plaatsen, waar en wanneer men maar wilt. Zonder beslag te leggen op productiemiddelen, personeel en ruimtes. Onderzoek toont aan dat leren met VR efficiënter is en VR geeft zo’n echte beleving dat het zelfs wordt ingezet bij pijnbestrijding, omgaan met agressie en andere impactvolle situaties.

Met VR hoef je je niet in te leven in een situatie, want je bent er al. En je aanwezigheid voelt natuurlijk aan omdat je kunt rondkijken. In deze omgeving kan je op een veilige manier verschillende scenario’s beleven, zonder iets kapot te maken. Door rook, hoogte of geluidseffecten toe te voegen, ontstaan er omstandigheden die in de werkelijkheid moeilijk te trainen zijn.

Het trainen van gesprekken gaat nu vaak via een rollenspel, al dan niet met acteurs. Met VR kunnen gesprekken worden opgenomen en verschillende scenario’s worden beleefd, afhankelijk van de antwoorden van de deelnemer. Een VR systeem slaat ondertussen de kijkrichting en antwoorden op, zodat er gerichte feedback mogelijk is. Zo kan je sociale vaardigheden op een consistente en meetbare manier trainen én in een innovatief jasje. Daar waren we met elkaar wel aan toe, toch?

De Kamers van Verandering©

Buro Heron vond het in ieder geval tijd worden voor vernieuwing in leermethoden. Wij hebben een Virtual Reality Experience ontwikkeld; De Kamers van Verandering© waarbij de inhoud én vorm van leren elkaar versterkt. Deze experience is een unieke tool om bewust te worden van jouw beweging in verandering en inzicht te geven in welke kamer jij je bevindt. Door dit te doorleven word je geprikkeld en geïnspireerd om concrete stappen te zetten in je persoonlijke wendbaarheid.

Is jouw organisatie momenteel in verandering en wil je op een unieke wijze de wendbaarheid van je medewerkers vergroten? Of wil je teams in transitie op weg helpen om een waardevolle dialoog te voeren over ieders proces in verandering en hoe je elkaar kunt ondersteunen? Of ben jij leidinggevende en sta je voor een grote transitie die je in goede banen moet leiden?

Inspiratiesessies

Op 6 juni in Den Haag én op 13 juni in Utrecht organiseren wij inspirerende sessies waarin je deze VR Experience kunt beleven. Wil je wat meer informatie of al aanmelden? Dat kan hier. Wij kijken er naar uit om je mee te nemen in onze VR Experience!

Ben je nieuwsgierig geworden naar onze VR Experience? Zien wij je binnenkort op een van onze workshops in Den Haag of Utrecht? Of wil je dat wij onder het genot van een kop koffie met je meedenken naar een passende mogelijkheid voor jouw vraagstuk? Neem dan direct contact met ons op.

, , ,

Een nieuw team, wat kun je vooral doen en wat kun je beter laten?

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

, , ,

Stop met beoordelen en draai de papieren tijger de nek om

De laatste tijd is er veel te lezen over de traditionele beoordeling systematiek. Verschillende organisaties hebben het al afgeschaft. Bijvoorbeeld Achmea gaf onlangs aan dat teams binnen hun organisatie zelf mogen bepalen hoe en of ze feedback willen organiseren voor hun mensen. ‘Medewerkers maken in de nieuwe situatie zelf afspraken met hun leidinggevende om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten’, aldus Egmond Borgdorff, directeur HR-beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea. Ook verzekeraar ASR en organisaties als ING, Eneco, Randstad en T-Mobile namen de beslissing om het anders te doen.

Het Performance management uit de jaren ‘80

Performance management kennen we uit de jaren ’80. Een systeem wat gelanceerd werd om meer grip te hebben op de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers. Vanuit controle ingeregeld en misschien ook vanuit angst, als we daar anno 2019 op terugkijken.

Maar wat houdt performance management precies in? Van Dale kent de term niet, maar via Google zijn vele definities te vinden, zo kom ik onder andere de volgende definitie tegen: ‘’Performance management: het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.’’

Papieren tijgers

Zoals bovenstaande definitie al omschrijft, is Performance management veelal een onderdeel van ‘continu verbeterprocessen’, gebaseerd op bijvoorbeeld lean/six sigma of Kaizen principes. Het gaat doorgaans gepaard met Balanced Score Cards, KPI’s over KPI’s, management informatiesystemen en andere besturings- en evaluatiemodellen. Achterhaald toch? We werken nu immers vooral volgens de agile principes.

We zien organisaties verzanden in een omvangrijk instrumentarium: het zijn papieren tijgers met als sluitpost de eindejaarsgesprekken met medewerkers. Performance management wordt veelal gekoppeld aan een prestatiebeloning en daar hoort dan wel ‘even’ een gesprekje bij.

Managers leggen tijdens zo’n gesprek een verbinding tussen de organisatiedoelen en de individuele KPI’s en doelen. Vervolgens wordt van hen verwacht dat ze objectief en zuiver beoordelen op deze vooraf helder (en liefst SMART) geformuleerde doelen. En oh ja, dan hebben we ook nog de menskant! Dit alles brengt voor managers een grote uitdaging met zich mee: namelijk een effectief gesprek voeren wat verder gaat dan een feitelijke beoordeling van de individuele prestaties. Het zou vooral moeten gaan over de inzet en het benutten van het talent van medewerkers.

Bevlogenheid en de juiste fit

In de hectiek van alledag waarin van managers verwacht wordt een alleskunner te zijn, transities in goede banen weten te leiden en ook nog in controle moeten zijn, hebben deze managers weinig tijd over voor ‘het echte gesprek’, terwijl de behoefte aan een écht gesprek bij medewerkers groot is. Moeten managers het hier dan bij laten? Het antwoord is ‘Nee’. De lange termijn effecten hiervan zijn namelijk niet gering.

Bas Kodden vraagt zich in zijn boek ‘De kunst van duurzaam presteren’ hardop af: ‘Wat is er nodig om te blijven presteren?’. Rendementen uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst is een gevleugelde uitspraak van beleggers. Dat geldt uiteraard ook voor talent. Talent is vergankelijk, schrijft Kodden. Je dient er steeds weer opnieuw in te investeren omdat de lat steeds hoger komt te liggen. Succes komt ook niet vanzelf en kwaliteit is nooit toevallig. Kodden deed jarenlang onderzoek hoe je niet alleen goed kan presteren, maar blijvend en dus duurzaam kan presteren. Er is meer voor nodig dan ‘doorzettingsvermogen of een volharden in bevlogenheid’. Hij bracht 5 concepten in kaart die nodig zijn om duurzaam te presteren, namelijk de mate van:

  • talent voor het vak dat wordt uitgeoefend;
  • bepaalde persoonskenmerken;
  • fit met de organisatie;
  • bevlogenheid;
  • fit met gestelde (fysieke en mentale) taakeisen.

Gelden deze concepten ook niet voor de juiste aanvliegroute van Performance Management? Focus op het eindresultaat en sturen op de aantallen (vinkjes zetten, euro’s of productiegetallen), leidt tot onbenut potentieel en uiteindelijk dus tot verlies. Inzicht in de mate van ‘fit’ met de organisatie en je rol en inzicht in je eigen talent en niet geheel onbelangrijk, hoe je dat talent kan inzetten, leidt in ieder geval tot effectiever managen van performance.

Haal eruit wat erin zit!

Uit onderzoek naar de potentieel benutting van werkend Nederland van onderzoeksbureau Integron uit 2018, blijkt dat 77% van werkend Nederland naar eigen zeggen zijn of haar potentieel op dit moment niet maximaal benut. En in maar liefst 88% van de gevallen vinden zij dat hun organisatie onvoldoende bijdraagt om dat talent eruit te halen. Wat mij betreft genoeg redenen waarom managers steeds meer moeten kijken naar een andere ‘output’ voor Performance Management, bijvoorbeeld werkvreugde, bewustzijn, autonomie en betrokkenheid. In feite dienen managers niet naar de medewerker als in ‘het functieprofiel’ te kijken, maar de allesomvattende persoon die waarde toevoegt aan werksfeer, blije klanten en daarmee duurzaamheid. Waardoor je medewerkers echt het gevoel geeft dat hun bijdrage telt en van waarde is.

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers het gevoel hebben ‘ertoe te doen’ in plaats van je medewerkers onder druk te zetten targets te halen? Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen het belang van de aandeelhouder in acht neemt (winst) maar ook zinvolle KPI’s en daarmee alle stakeholders involveert?

Wat mij betreft door het fenomeen Performance Management af te schaffen en de beweging van KPI’s naar energie te maken. Succes en groei wordt niet meer behaald door targets of cijfers, maar het vergroten van betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en te investeren in autonomie en verbinding. In dit blog lees je hier meer over.

Betekenisvolle dialoog

Het voeren van een betekenisvolle dialoog is hierbij het belangrijkste middel. Met een écht gesprek medewerkers helpen inzien wat het hoger doel is van het werk dat zij uitvoeren. En daar keer op keer op terug te komen. Dus wat minder vaak terug komen op cijfers, targets, KPI’s, processen (die dingen waar mensen over het algemeen wat minder blij van worden…).  En juist meer focus leggen op vragen als: ‘Hoe zit je in je energie?’ ‘Hoe staat het met je werk/privé balans?’, ‘Hoe zetten we jouw talenten maximaal in?’, maar ook ‘Hoe kan ik als jouw manager het beste uit jou naar boven halen?’

Deze vragen scheppen vertrouwen, verbinding en wederzijdse verantwoordelijkheid en zorgt ervoor jouw medewerkers bewust worden van hun innerlijke drijfveren en talenten. Dit leidt op lange termijn tot een beter resultaat voor henzelf, voor de organisatie en voor de wereld om hen heen. Dus  alle prestatie indicatoren, INK-modellen en Balanced Scorecards ten spijt: zonder vertrouwen en verbinding, geen resultaat! Een sterke dialoog is dus de sleutel tot succes.

Wil jij op een eigentijdse manier de dialoog aangaan met je medewerker? Wij denken graag met je mee!

, , , ,

Ben jij vandaag naar je werk gewandeld?

Vandaag is het 4 april. Dit betekent dat het vandaag de ‘Wandel naar je werk-dag’ is. Eerlijk gezegd had ik nog niet eerder van deze dag gehoord. Deze mooie nationale campagne roept iedereen op om te voet naar het werk te gaan. Nu weet ik niet hoe het met jou zit, maar ik vind het al lastig om geregeld een wandeling te maken of een keer met de fiets naar de winkel te gaan, laat staan om te wandelen naar mijn werk. Waarom is het toch belangrijk om eens wat vaker de benenwagen te pakken?

Begin je je werkdag al wandelend, dan begin je met meer energie en maak je je hoofd leeg van en naar huis. Wandelen verminderd stress, verhoogt de creativiteit én productiviteit. Wanneer je wat verder weg van je werk woont, dan kun je natuurlijk ook een gedeelte van de reisafstand lopen. Parkeer je auto bijvoorbeeld wat verder weg of stap een bushalte eerder uit. Iedere stap telt.

4 eenvoudige tips om de vitaliteit van je medewerkers te verhogen

Iedere werkgever wilt toch vitale werknemers? Hieronder lees je vier belangrijke aspecten die je kunt gebruiken om de vitaliteit te verhogen.

1. Beweging

Laten we beginnen met beweging, dit is een belangrijk onderdeel van de vitaliteit. Zorg ervoor dat je medewerkers minimaal 30 minuten per dag bewegen. Dit kun je bijvoorbeeld stimuleren door wandellunches te organiseren of door bureaufietsen aan te schaffen die de medewerkers tijdens het werken kunnen gebruiken. Ook een ‘wandeloverleg’ is een goed initiatief. Het zorgt niet alleen voor wat extra beweging, maar je zult merken dat overleg en wandelen een inspirerende en doorgaans effectievere vorm van vergaderen is met meer creativiteit en oplossingsgerichtheid.

2. Gezonde voeding

Zorg ervoor dat er goede, gezonde voeding aanwezig is voor je medewerkers. Biedt voldoende groenten, fruit en andere gezonde keuzes aan in het bedrijfsrestaurant. Dit zorgt voor meer energie waardoor je beter in je vel zit. Iedere dag een grote fruitschaal in het restaurant zorgt er ook voor dat je medewerkers minder snel ongezond gaan snacken.

3. Benoem talent

Vitaliteit is niet alleen lichamelijk, maar ook voor een groot deel mentaal. Benoem daarom de talenten van je medewerkers en stimuleer deze talenten. Een mooi compliment op z’n tijd kan veel doen voor de mentale vitaliteit. Je kunt dit bijvoorbeeld doen in een talentgesprek, dit is een gesprek waarin je als manager je waardering kunt uitspreken naar jouw medewerker. In dit gesprek gaat het vooral om alles wat wél aanwezig is, in plaats van over aspecten die verbeterd kunnen worden.

4. Geef ruimte voor ontwikkeling

Nu weten wij ook wel dat voldoende beweging en een fruitschaal op het werk, niet direct zorgt voor een verlaagd ziekteverzuim en/of verhoogde vitaliteit. Daar is meer voor nodig. De continue dialoog aangaan over talent en concrete ontwikkelmogelijkheden bieden, draagt zeker bij aan een vitale organisatie. Stimuleer feedback of ga aan de slag met de Perflectie tool. Je kunt ook een loopbaanportaal samenstellen waar al je medewerkers tools kunnen vinden om aan de slag te gaan met hun persoonlijke groei. Wanneer je je medewerkers de ruimte geeft om eigen keuzes te maken op het gebied van ontwikkeling, dan zullen ze zich gelukkiger én energieker voelen in hun functie.

Wil jij structureel werken aan een vitale organisatie waarin je medewerkers actief aan de slag gaan met hun duurzame inzetbaarheid? Kijk dan eens naar de factsheet van The Lab of Life.

, , , ,

Doe mij een workshopje met werkgeluk

Het is de Dutch Happiness Week! Een mooi initiatief ontstaan in 2014 door een samenwerking tussen Parktheater Eindhoven en Fontys Hogescholen. Het doel van de Dutch Happiness Week is om kennis en bewustwording over het thema ‘Geluk’ of werkgeluk te vergroten.

Geluk vind ik een ingewikkeld en tegelijkertijd prachtig filosofisch thema. De uitspraak “Geluk is niet iets wat kant en klaar is, het ontstaat uit eigen daden“ van de Dalai Lama schetst het mooi. Geluk is voor mij een aaneenschakeling van geluksmomentjes. Het is iets waar je deels invloed op hebt en je zelf ook actief mee aan het werk kan.

”Geluk is niet iets wat kant en klaar is, het ontstaat uit eigen daden.”
Dalai Lama

Zoek de organisatie die bijdraagt aan jouw werkgeluk

Werkgeluk ligt in het verlengde hiervan, omdat werk nu eenmaal een groot onderdeel van ons leven vormt. Het hebben van een goedbetaalde baan zegt niets over hoe gelukkig je bent met je werk. Rob Coolen, lid Raad van Bestuur van de Kamer van Koophandel en schrijver van het boek Werkgeluk! is er helder over: Zorg dat je een organisatie kiest die bij je past. En daarbij past een heldere opdracht: zoek in 6 stappen uit of je op je werk kunt zijn wie je wilt zijn, pas dan kun je werkgeluk ervaren. Meer hierover lees je hier.

Een kritische noot erbij is dat er tegenwoordig veel Werkgeluk coaches en trainers zijn en workshops Werkgeluk als zoete broodjes over de toonbank gaan. “Maar hoe dan?” vraag ik me hardop af.

Werkgeluk stimuleren loont

Aandacht voor werkgeluk is relevant. Lekker in je vel maakt je innovatiever, proactiever en verhoogd de onderlinge samenwerking. Het maakt je veerkrachtig en vitaal als je dicht bij jezelf blijft.

Organisaties zijn aantoonbaar succesvoller als er gelukkige medewerkers werken. Ze zijn niet alleen aantrekkelijker als werkgever, er is lager verloop, hogere productiviteit en de klanttevredenheid stijgt. Dit vraagt dus een inzet van zowel de werkgever als de werknemer. Werkgeluk is niet geheel maakbaar en daarom geloof ik ook minder in een workshop Werkgeluk. Wat koop je dan?

Werkgeluk volgens Buro Heron

Voor Buro Heron heeft werkgeluk tenminste met 4 thema’s te maken. Zingeving, Autonomie, Impact en Relaties. Deze 4 thema’s zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en geven richting aan jouw werkgeluk. Ze dragen eraan bij dat jij je gelukkiger op je werk voelt én het blijft een wisselwerking met jouw werkgever.

#Zingeving

Dit gaat vooral over het waar kunnen maken van je idealen en ambities binnen je werk. Je persoonlijke WHY die voldoende aansluit bij de WHY van je organisatie en de waarden die het bedrijf naleeft. Dit is exact wat Coolen in zijn boek beschrijft. Hoe voelt een bedrijf aan, welke sfeer ademt de organisatie en vanuit welke waarden opereert het, kortom: wie is de organisatie? Als je deze organisatiecultuur langs jouw lat legt, jouw waardenkompas, dan kun je de balans opmaken. We zien dat dit thema steeds belangrijker wordt, vooral bij de nieuwe generatie.

#Autonomie

Een ander thema is autonomie. Hoeveel vrijheid krijg jij daadwerkelijk op je werk om je talenten te kunnen ontplooien? En niet alleen het krijgen van de ruimte, maar in hoeverre ben je zelf in staat om je autonomie te laten zien. Dit vraagt persoonlijk leiderschap én een open dialoog met je leidinggevende over de autonomie die jij nodig hebt. In logge organisaties waar hiërarchie de boventoon voert is dit bijna een onmogelijke opgaaf.

#Impact

Om impact te kunnen maken op je omgeving, je collega’s, richting klanten is het nodig om vitaal te zijn. Een positieve flow brengt je hierin verder. Onderwerpen als veerkracht, vitaliteit en wendbaarheid staan hierbij centraal. Uiteraard kun je hier veel invloed uitoefenen door simpelweg een beetje lief te zijn voor jezelf. Voldoende beweging, uitdaging, rust en gezonde voeding bijvoorbeeld. Maar dat niet alleen. Investeren in je duurzame inzetbaarheid door ‘een leven lang leren’ levert je meer impact en zichtbaarheid op.

#Relaties

Het aan kunnen gaan van verbindingen, het werken in nieuwe samenwerkingsverbanden en sociale netwerken verhoogd jouw werkgeluk. Het investeren in duurzame relaties op het werk is essentieel om jouw werkgeluk op peil te houden. Dit kun je deels ondervangen door vaardigheden aan te leren die dit mogelijk maken. Het is ook essentieel dat dit vanuit de organisatie wordt gestimuleerd. Leren van en met elkaar, samen optrekken in een sfeer van openheid en vertrouwen verstevigd de onderlinge relaties.

Enkel bezig zijn met zingeving verhoogd niet je werkgeluk. Immers heb je een context nodig waarbinnen je jouw purpose kunt integreren in je werk. Krijg je geen ruimte van je leidinggevende of vind je het lastig om zelf regie te pakken, kan dit leiden tot frustratie. Dat doet iets met je werkbeleving.

Context bepaald mede je werkgeluk

Wil jij je impact vergroten dan zul je moeten werken aan je vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Containerbegrippen die we graag samen met je uitpluizen. Haal je een van deze thema’s weg, dan ga je niet vliegen en is er een disbalans. Dan loop je op termijn tegen jezelf aan. Werk je hard aan je purpose, vitaliteit en toon je initiatief, creativiteit en ondernemerschap, maar doet je organisatie niets met je talent. Loop je leeg, ligt een ‘bore-out’ of ‘burn-out’ op de loer. Context van werk en organisatie is dus cruciaal om je werkgeluk te verhogen.

Daarom de titel van dit blog. Een workshop Werkgeluk bestaat niet. Al jaren mag ik werken met vooraanstaande facilitators, coaches en procesbegeleiders. Durf ook nog wel een tranen trekkend betoog te houden over onze Herons. Het zijn echte changemakers! Maar werkgeluk verkrijg je niet door een workshop. Dit creëer je zelf en dan nog is er altijd een werkgever nodig die de juiste omstandigheden schept om ook daadwerkelijk de werkbeleving die bij jou past mogelijk te maken.

Wil jij inspiratie opdoen over hoe Buro Heron kan bijdragen aan jouw werkgeluk? Kijk onderstaande video én neem contact met ons op.

, , ,

Diversiteit, omarm het verschil!

Angelique Dorrestijn maakt theatervoorstellingen, acteert binnen trainingen en ontwikkelt en voert workshops uit voor Buro Heron. Hierin is ze altijd op zoek naar wat mensen verbindt en vanuit echte oprechte nieuwsgierigheid en kwetsbaarheid deze verbinding aan te gaan. Vooral niet te veel nadenken en te snel conclusies te trekken, maar zichzelf echt verplaatsen in de ander om diegene zo goed mogelijk te kunnen begrijpen. “Want laten we eerlijk zijn, niemand is hetzelfde dus divers zijn we al” is haar conclusie. Maar hoe omarmen we het verschil en gaan we voor diversiteit? Onlangs heeft zij samen met een collega de theatervoorstelling Manwijven gemaakt. Lees hier haar blog over haar theatervoorstelling over diversiteit van mannen en vrouwen.

Manwijven

De theatervoorstelling ‘Manwijven’ gaat over diversiteit. Althans kort samengevat, over het man en vrouw zijn en de  taakverdeling thuis tussen man en vrouw. Want tegenwoordig doet iedereen alles; we rennen van A naar B, we proberen ons overal maar aan te passen en we willen heel flexibel multitasken. Maar we lopen bijna allemaal tegen een burn-out aan. Dus heerlijk als er een heldere taakverdeling komt, die ervoor zorgt dat iedereen in zijn of haar kracht wordt gezet en de verschillen juist respecteert. Maar hoe doe je dat?

Manwijven

Een ware ‘Aha-Erlebnis’

Deze voorstelling zal veel herkenning oproepen en er zal veel gelachen worden. Tegelijkertijd is het een mooi startpunt om over de verschillen tussen man en vrouw te praten.  Want dat er verschil is, dat is een feit. Vooral tussen de oren. Want onder invloed van hormonen ontwikkelt elke sekse een andere hersenstructuur en daarmee een andere kijk op de werkelijkheid. Dat zorgt vaak voor verwarring in de communicatie. Bovendien gaan mannen en vrouwen anders om met het oplossen van problemen, het nemen van beslissingen en het verwerken van stress. Ook het gevoel van waardering is bij beiden anders. Daar ontstaat vaak gedoe en onbegrip over.

Hoe zit het met diversiteit bij jou op de werkvloer?

Interessant om jezelf eens af te vragen, hoe dit bij jou zit en hoe het zit met het verschil tussen mannen en vrouwen in het bedrijf waar jij voor werkt. Hoe zit het met de diversiteit op de werkvloer? Binnen veel bedrijven lijkt er wel diversiteit te zijn, maar het wilt nog niet altijd lukken om de verschillende inzichten en perspectieven op een goede manier in te zetten. Hierdoor komt de meerwaarde van diversiteit niet uit de verf, waardoor het moeilijker is om in te zien wat de meerwaarde is van samenwerken met mensen die ‘anders’ zijn dan jijzelf.

Sociaal psychologen over diversiteit

Veel sociaal psychologen houden zich met diversiteit bezig en doen ook onderzoek naar dit vraagstuk. Uit recent onderzoek m.b.t. verschil op de werkvloer is bijvoorbeeld gebleken dat:

“Vrouwen die succesvol zijn, gedragen zich vaak extreem mannelijk, om maar te laten zien dat ze net zo ambitieus en competitief kunnen zijn als hun mannelijke collega’s. En wie dat niet wil, vertrekt weer.”

en

“Ook al zijn mannen anders dan vrouwen, vaak wordt vergeten dat mannen net zoveel gevoel hebben als vrouwen. Alleen weten mannen dit beter te verbergen. Het is voor een man dan moeilijk om naar voren te stappen en zijn ware gevoelens te erkennen en aan te geven. Want als een man dat doet, wordt hij als zwak bestempeld door de maatschappij.”

Ik vind dat verrassend. Kennelijk is er een soort onbeschreven regel waarin wij voor ogen hebben, hoe we ons moeten gedragen binnen een bepaalde functie. We doen ons anders voor omdat we anders niet begrepen worden en we ons serieus genomen voelen. Op dat moment verliezen we onze authenticiteit.

Werken vanuit acceptatie

Denken in hokjes en in het hokje passen, anders voldoe je niet. Naar mijn idee ligt daar de kern waarom diversiteit creëren zo moeizaam gaat. Het is juist krachtig en het versterkt alleen maar wanneer je iets anders aanpakt, je anders uit, anders denkt en je kwetsbaar opstelt. Er moet meer moeite gedaan worden om elkaar te begrijpen en te vertrouwen. Werken vanuit acceptatie en vertrouwen is de meest effectieve werkvorm. En ja, dat kost tijd. Maar ik ben er van overtuigd dat het ook heel veel oplevert.

Meer dan alleen het verschil tussen mannen en vrouwen

Diversiteit gaat niet alleen over man/vrouw of over de etnische achtergrond. Diversiteit betekent eigenlijk gewoon: oog hebben voor de goede kanten van mensen om je heen en niet verblind zijn door de verschillen.

Spreekt je dit aan? Dan kom ik graag de voorstelling spelen.  Samen met Buro Heron creëren we een leerdag met als uitgangspunt hoe we diversiteit makkelijker bespreekbaar en werkbaar kunnen maken op de werkvloer. Een leerdag vol interactie, doen, lachen, kwetsbaar durven zijn en luisteren naar elkaar. Met als doel: inzicht te krijgen in elkaars verschillen, deze meer te gaan waarderen en juist als talent te gaan zien.

Bel mij voor meer informatie
, , ,

Van Zelfmanagement naar Zelforganisatie

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Zelforganisatie

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.

 

, , , ,

Nationale Complimentendag: Wie ga jij vandaag in het zonnetje zetten?

Een mooie gelegenheid om je collega’s of medewerkers een energieboost te geven. Complimenten kunnen heel wat teweeg brengen, bijvoorbeeld een grote glimlach, een goed humeur of goede energie. Het kan er dus voor zorgen dat je je goed voelt en daarnaast kan het ook zorgen voor een flinke dosis motivatie.

Uit onderzoek van Cialdini blijkt dat het geven van complimenten bevorderlijk werkt voor het ‘sympathie’ principe. Dit is de mate waarin wij anderen leuk vinden of waarderen. Het kan dus handig zijn om vaker oprechte complimenten uit te delen. Bedenk voor jezelf eens veelvoorkomende situaties waarbij je in de toekomst misschien een compliment kan geven. Geef niet in een keer te veel complimenten, want dit werkt averechts. Liever één welgemeend compliment, dan vijf ‘bedachte’ complimenten. Het zorgt in ieder geval voor een verbeterde motivatie.

Spreek je waardering uit tijdens een talentgesprek

Dat het goed is om je medewerkers te complimenteren op z’n tijd is duidelijk. Als manager kun je een talentgesprek gebruiken om je waardering uit te spreken naar je medewerkers. Een goed talentgesprek wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin je als manager in staat bent om je medewerker op zijn of haar gemak te stellen en te stimuleren om hun gedachten en dromen te delen. Een gesprek waarbij je de medewerker uitnodigt om los van de organisatiecontext ambities te delen en je vanuit oprechte interesse de dialoog aangaat over zijn of haar talenten. Ook als deze niet volledig aansluiten bij jouw eigen belangen of die van de organisatie. Tijdens het talentgesprek stel je voornamelijk open vragen, zodat je je medewerker niet (on)bewust een richting op stuurt die past bij jouw beeld. Tot slot is het talentgesprek een gesprek dat alleen gaat over alles wat wél aanwezig is, in plaats van over aspecten die verbeterd kunnen worden.

Complimenten als strategie

Naast dat complimenten en waardering fijn zijn om te ontvangen, kun je complimenten ook op een andere manier inzetten. Je kunt complimenten namelijk gebruiken als beïnvloedingsstrategie. Een compliment kun je vergelijken met een cadeautje krijgen. Wanneer je een welgemeend en oprecht compliment aan iemand geeft, dan is de kans groter dat diegene in de toekomst instemt met een verzoek vanuit jou. Dit verzoek kun je dan het beste binnen een week na het compliment aanbieden. De kans dat jouw verzoek ingewilligd wordt is dan het grootste.

Daarnaast kun je gedrag ook op een andere manier beïnvloeden, namelijk door het principe ‘labelling’. Dit betekent dat mensen zich graag overeenkomstig gedragen met hoe anderen hen zien. Bijvoorbeeld wanneer je wilt dat iemand meer gaat samenwerken met collega’s, dan complimenteer je diegene met de goede samenwerking. De kans is dan groot dat hij/zij juist de samenwerking met collega’s gaat verbeteren. Je kunt dus iemand complimenteren met het gedrag of de eigenschap waar je binnenkort een beroep op wilt doen.

Direct aan de slag: complimenten geven in a nutshell

Volgens ‘Het groot complimentenboek’ van Frank van Marwijk en Hans Poortvliet is erkenning de basis van complimenten. Erkenning bestaat volgens hen uit vier elementen:

  1. Gezien worden
    Begroet je collega’s wanneer ze binnenkomen, heb oprechte interesse in elkaar en biedt een luisterend oor.
  2. Erbij horen
    Wanneer je deel uitmaakt van een bepaalde groep, zegt dat iets over jou als persoon. Binnen iedere groep heersen normen en waarden die je vanzelf eigen maakt. Wanneer je die normen en waarden gaat naleven, zorgt dat voor wederzijdse beleving dat je erbij hoort, aldus F. van Marwijk en H. Poortvliet.
  3. Onderscheidend zijn
    We willen graag bevestiging krijgen over het feit dat we allemaal uniek zijn. We vinden het fijn om gewaardeerd te worden om onze unieke eigenschappen, vaardigheden en prestaties. Lees ook ons blog over hoe je waarde kunt creëren door uit te blinken.  
  4. Waarderen is anders dan erkennen
    Volgens F. van Marwijk en H. Poortvliet is erkenning anders dan waardering. Waardering toon je door aan te geven dat iemand waardevol is. Erkenning heeft betrekking op het feit dat iets wordt gezien en toegegeven wordt. Je kunt een compliment geven om te uiten dat je iemand waardeert. Deze waardering zal stimuleren en motiveren om zo door te gaan.

Wie ga jij dadelijk voorzien van een compliment? Ik weet zéker dat je een grote glimlach cadeau krijgt van diegene aan wie jij een compliment geeft.

, , , ,

Liefde voor leren, wat is dat eigenlijk?

Op 14 februari waren wij aanwezig bij het ‘Liefde voor leren’ Congres in Ede. Een dag die in teken van de liefde stond. Alles waar je aandacht aan geeft groeit. Wij denken dat dit ook zo is met leren. Vanuit de wetenschap, de filosofie en de techniek hebben we op deze dag de nieuwste trends en ontwikkelingen op het leergebied ontdekt. Ook hebben we antwoord gekregen op de vragen: Zijn er verschillende soorten van liefde voor leren of kunnen we die liefdes ook ontwikkelen? We hebben geluisterd naar verschillende bevlogen sprekers, met ieder zijn of haar eigen verhaal. Het was een mooie dag en wij zijn aan het einde van de dag geïnspireerd weer naar huis gegaan.

Hoe maken we mensen nu verliefd op leren?

Robert Jan Simons (Directeur Visie op leren) nam ons mee in hoe je mensen verliefd op leren maakt. Door men essentiële ervaringen te laten opdoen met andere vormen van leren kun je mensen verliefd op leren maken. Bijvoorbeeld door te laten ervaren dat leren leuk is en dat het loont. Of door te laten ervaren dat leren bijdraagt aan de organisatieontwikkeling.

Een organisatiecultuur kan heel bepalend voor een leerproces zijn. Creëer een leercultuur, waarbij alle ruimte is om te leren en waarbij een brede liefde voor leren gestimuleerd wordt. Medewerkers krijgen in zo’n leercultuur de ruimte voor het nemen van eigen beslissingen en eigen initiatief waardoor je ze vooral eigen verantwoordelijkheden geeft. Stimuleer je medewerkers om bij te dragen aan professie. En tot slot, laat je medewerkers verbinding maken met vakorganisaties en professionele leergemeenschappen, aldus Simons.

Hoe leer jij het liefste?

De manier waarop je leert is ook van belang. Leervoorkeuren gaan vooral over de context waarin iemand graag leert. Voorkeuren ontwikkel je in de loop van je leven, maar ook in de organisatie en beroepsgroep waarin je je bevindt. Manon Ruijters (Hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering) onderscheid vijf verschillende leervoorkeuren in de vorm van vijf metaforen:

  • Kunst afkijken: Door anderen te observeren en analyseren leer je het beste.
  • Participeren: Leren door te sparren met anderen. Jouw leerproces wordt gevoed met reacties en ideeën van anderen.
  • Kennis verwerven: Hierbij wordt nieuwe kennis opgedaan aan de hand van literatuur waarbij een expert kennis overdraagt aan jou.
  • Oefenen: Nieuwe dingen uitproberen in een veilige omgeving. Deze medewerkers zijn niet bang voor fouten, daar leren ze alleen maar van.
  • Ontdekken: Jij leert het liefste door zelf iets uit te vinden.

Leren met Buro Heron: Wij dragen bij aan jouw werkgeluk

Bovenstaande metaforen dagen je uit om het maximale uit jezelf te halen. Buro Heron brengt mensen in beweging om te doen wat ze van binnenuit het liefste doen. Door zelfreflectie, feedforward en talent ontwikkeling leren we mensen zelf de regie te nemen over hun werkende leven. Verschillende bovenstaande metaforen passen wij ook toe zodat leren van en met elkaar duurzaam wordt. We zorgen voor de juiste mix van werkplek gerelateerd leren, sociaal leren via mobile devices, challenges, verrassende leerevents, experimenteren met impact, online learningtracks en nog veel meer. Hiermee willen we een actieve bijdrage leveren aan jouw werkgeluk.

Ben je benieuwd welke leermethoden het beste passen binnen jouw leercultuur? Of heb je gewoon behoefte om even te sparren over alle nieuwe leermethodes vandaag de dag? Neem dan contact op met ons via info@buroheron.nl of
06 15121638.

 

, , , ,

Vergroot je wendbaarheid in ons Inspiratie Lab

We hebben er allemaal mee te maken. Omstandigheden die ons leven veranderen. Een verandering van werkplek, woonplaats of gezinssituatie. Een verlies van een dierbare, een baan of gezondheid. Soms komt een verandering als een grote verrassing of ‘overkomt’ het je. Anders gaat het gepaard met een voortraject van wikken en wegen, voorbereiding of boeiende gesprekken met jezelf en anderen.

Blik op de toekomst

Maar denken we bij een verandering ook na over de vraag: Hoe wil ik er straks op terugkijken? Waar sta ik dan? Zelf besloot ik eind 2017 om een bedrijf op te richten. Dit betekende een verandering van koers in mijn professionele en persoonlijke leven. Verandering van werk, inkomen, tijdsbesteding en verantwoordelijkheden. Het heeft een tijd geduurd voordat ik deze stap durfde te zetten, terwijl ik wist dat de vrijheid die ik zo nodig heb om ‘mijn ding te kunnen doen’ me meer zou opleveren dan vast te blijven zitten in een keurslijf. Alles liep op rolletjes, waarom zou ik dat overhoop halen?

Soms heb je die keuze niet en dan vraagt het ook eigenaarschap of keuzes maken om in de verandering zelf aan het roer te gaan staan. De blik op je toekomst te richten en jezelf de vraag te stellen: Wat dan wel?

Impactvolle verandering en wat doe jij?

Om mij heen zie ik dat het werklandschap bij veel organisaties aan veranderingen onderhevig is. Bedrijven die worden overgenomen en het hoofdkantoor van Amsterdam naar Den Haag verhuist. Bedrijven die intensiever gaan samenwerken, waardoor er verwarring ontstaat over werkplek, verantwoordelijkheden of aansturing. Of wat denk je van organisaties die met digitalisering en robotisering aan de slag gaan en het werk van veel medewerkers significant gaat wijzigen? Of organisaties die voor de zoveelste keer reorganiseren in korte tijd.

Dat vraagt wendbaarheid van organisaties. Van teams. Van mensen. Laat wendbaarheid vooral geen containerbegrip worden, maar zorg dat je medewerkers proactief zelf de beweging in verandering laat maken, nog voordat de verandering zich aandient (denk daar maar eens over na…). Hoe Buro Heron hiernaar kijkt, lees je hier.

Inspiratie-Lab; Wat is het?

Gevoed door de continue veranderende situaties bij veel bedrijven en de worsteling die ik zie bij medewerkers om daar effectief mee om te gaan, besloot ik om een Inspiratie-Lab te ontwikkelen.

Inspiratie betekent letterlijk: inademing, bezieling of zin krijgen om iets te gaan maken

Maar goed; als je wilt dat mensen daadwerkelijk in beweging komen en gaan investeren in hun persoonlijke wendbaarheid, dan wil je ze ook wel uit hun comfort-zone halen. Dat was voor mij een voorwaarde om iets te ontwikkelen dat die vernieuwing belichaamt. Het werd de Virtual Reality Experience De Kamers van Verandering©.

Een unieke tool om bewust te worden van jouw beweging in verandering en inzicht te geven in welke kamer jij je bevindt. Door dit te doorleven word je geprikkeld en geïnspireerd om concrete stappen te zetten in je persoonlijke wendbaarheid.

Vergroot je wendbaarheid

Er zijn medewerkers die altijd in de kamer van Chaos of Vernieuwing zitten. Zij willen continue vooruit, gaan elke uitdaging aan en als hun baan op de tocht staat, hebben ze gisteren nog een andere gevonden. Er zijn ook medewerkers die graag ‘in controle’ willen blijven en tevreden zijn met wat er is. Zij voelen zich op hun gemak in de kamer van Tevredenheid. En anderen weten zich geen raad met de teleurstellingen die ook bij verandering horen of kunnen/willen niet beseffen dat verandering noodzakelijk is. Zij begeven zich in de kamer van Ontkenning.

Concreet aan de slag!

In ons Inspiratie-Lab gaan we aan de slag met teams die in een veranderproces zitten. Dit kan een grote of kleine organisatorische wijziging zijn of een wijziging van strategische kaders of doelen. Tijdens dit Inspiratie-Lab staat vooral leren met en van elkaar centraal. Iedereen gaat verschillend om met verandering, dat maakt het juist zo dynamisch. De vraag is: Hoe blijf je elkaar dan ‘vinden’ als team?

Wil je meer weten over het Inspiratie-Lab? Download dan hier de flyer: inspiratie lab VR experience

Het Inspiratie-Lab is tevens terug te vinden op Springest.nl omdat we deze ook als open programma aanbieden.