Tag Archief van: teamontwikkeling

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

Maandagochtend 06:00 uur in de ochtend. Vroeg? Welnee, ik heb een fantastische dag voor de boeg! Op weg naar Limburg om samen met mijn collega’s Harrie en Freek een waanzinnig mooie kick-start te verzorgen voor ruim 50 medewerkers van een bank.

Een commercieel vuur in 90-dagen

Het thema van het traject bij deze bank is: “Een commercieel vuur in 90-dagen”. Over welk vuur hebben we het dan eigenlijk? Het vuur van de bank? Het team? Een persoonlijke vuur? En hoe wakker je dat vuur aan bij jezelf? Of brandt het al vurig bij jou? Het kan ook zijn dat het vuur gedoofd is of nog net een waakvlammetje is. Allemaal vragen die tijdens deze kick-start op een wel heel bijzondere wijze werden beantwoord, namelijk middels een Vuursessie.

Elementen van vuur

Laten we eerst eens kijken naar de benodigde elementen om vuur te kunnen maken. De groep werd de vraag gesteld: “Wat is er nodig om vuur te maken?” Het zou makkelijk zijn om direct de aansteker te pakken. Dat is zo jaren ’80. Nee, anno 2018 gaan we zelf leren hoe vuur te maken!

De ingrediënten: brandstof, zuurstof en ontsteking. Enige vorm van enthousiasme helpt! Met niet meer dan een ontstekingssteen en wat de natuur ons geeft, zou je heel snel vuur kunnen maken…. Een ding is dan wel belangrijk gebleken: goed luisteren. We gaan aan de slag!

Langzamer blijkt sneller

Het is geweldig om te zien dat met de gedrevenheid en enthousiasme in deze groep er sowieso vuur te ontdekken is. Er barst direct een competitiestrijd los en men gaat volop in de actie. Wat is dat toch met ons mensen, die drang om de eerste, de beste te willen zijn. Als een dolle gingen medewerkers op zoek naar materialen om vuur te ontsteken. Bladeren en takken werden bij elkaar gesprokkeld. Zakdoekjes werden tevoorschijn gehaald, de dennenappels uit het restaurant, die eigenlijk als decoratie dienden, moesten het ontgelden en zelfs een tampon kwam er aan te pas (die blijken namelijk erg goed te kunnen branden).

Er was heel snel vuur. Het vuur was ook net zo snel weer gedoofd. Was het slim om ongeveer alles in bereik op het vuur te gooien? Moest er ook niet iemand het vuur aanwakkeren? “Hoeveel tijd hebben we nog”?, vraagt iemand. “Geen idee”, zei een collega. De ander commandeerde vurig vanuit betrokkenheid dat er meer droge bladeren moesten komen en hup, het team rende het bos weer in. “Ja, de tijd is om”…”Ja maar, we hebben nog geen vuur…”, hoorde je zeggen uit een van de groepen.

Time-out

De spelleider Johan, stopte het spel. Even reflecteren. Wat gebeurde er precies? De eerste groep mocht beginnen. “We hadden niet echt een plan, wel heel snel vuur, maar ja dat is weer uit”. De andere groep had vuur, maar hadden wel drie subgroepjes gevormd om met meerdere personen vuur te maken. Dat was niet helemaal de bedoeling van samenwerken. De derde groep had vuur, maar nauwelijks materiaal om het vuur brandend te houden.

Een waardevolle vuursetting

Een plan was handig geweest. Zo ook wellicht iemand die goed had opgelet bij de instructie en snel vuur wist te maken. Misschien een duidelijke rolverdeling; wie is goed in wat? Iemand vond ook dat er beter naar elkaar geluisterd moest worden. Zij vond dat de groep als een kip zonder kop door het bos ging rennen. En de tijd was ook wel een dingetje.

Nog even de reflectietips op een rij:
• Een vuurplan met een duidelijke rolverdeling; check
• Naar elkaar luisteren; check
• Tijdbewaking; check
• Samenwerken; dubbelcheck

Op naar de volgende opdracht, want met deze reflectietips moet het vuurproces beter gaan. Alle drie de groepen kregen het voor elkaar om vuur te maken, maar was het vuurzaam genoeg? Tijd voor een reflectiemoment. Wat ging goed, wat kan beter, wat nemen we mee naar de laatste challenge? Een uitdaging om in stilte (dus zonder te praten en dat is toch moeilijk voor sommigen) een zo hoog mogelijk vuur te maken wat net zo lang blijft branden totdat het draadje knapt. Hier ging het om meer dan alleen vuur maken.

De kracht van vuur is de kracht van samen

Dat vuur warmte geeft wisten we al. Maar wat doen we ermee? Vuur verbindt en vraagt om een duidelijke focus. Zonder plan geen vuur, immers een vlam is nog geen vuur. Het is een prachtige metafoor om teamprocessen bloot te leggen. Vuur maken geeft energie, is spannend en krijg je niet zomaar voor elkaar. Het heeft de juiste brandstof en zuurstof nodig om te kunnen vlammen. Maar stel je elkaar wel eens de vraag: “Wat is er nodig om ons doel te bereiken?”, of “Welke ruimte geven we elkaar om ieders kwaliteiten maximaal in te zetten?”.

Een ieder mocht vertellen hoe hij of zij ging bijdragen aan het commerciële vuur en mocht ook delen wat ze graag achter wilde laten. Wat een openheid en kwetsbaarheid. Een cadeautje voor de facilitators. Het vuur was aangewakkerd bij iedereen!

Vuurzaam Duurzaam

Gedurende de rest van de dag werd het vuur door de medewerkers met aandacht bewaakt, gevoed, opgestookt. Medewerkers voelden zich verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat het vuur bleef branden. Mensen werden er naartoe getrokken om op te warmen, bij te komen of even een ander gesprek te voeren met een collega dan gebruikelijk. Mooi om te ervaren.

Aan het eind van de dag besloot een medewerker ons rondom het vuur toe te zingen, begeleid op zijn gitaar. Wat een lef. Een ontroerend en gaaf moment was dat. Een prachtige afsluiting van een vurige kick-start!

Wil jij ook het vuur in jezelf en binnen je team weer aanwakkeren? Ben jij ook op zoek naar een waardevolle vuursetting? We delen graag onze ervaringen met deze vuurmethodiek. Neem gerust contact met ons op. 

Als we het over teamsamenwerking hebben, waar hebben we het dan eigenlijk over? Soms wordt er over een team gesproken terwijl er helemaal geen afhankelijkheidsrelatie blijkt. We spreken snel over een team, terwijl een groep mensen die in een organisatie samen werkt echt iets anders is dan een team. Een team vraagt immers toewijding, focus en discipline en het is steeds opnieuw hard werken.

Bij echte teamsamenwerking is er sprake van een zekere vorm van afhankelijkheid, een niet te onderschatten element. Je hebt elkaar nodig om een doel te realiseren. Dan is het noodzakelijk dat je elkaar verstaat, vertrouwt, elkaar volgt en opbouwend bekritiseert op zijn tijd. Hoe je dat kunt doen, lees je in dit blog.

Complementariteit in teams

Een team vol harde werkers klinkt ideaal. Maar dat is niet zo, blijkt uit onderzoek van Belbin. In zijn onderzoek ontwikkelde hij een soort monopoliespel voor teams van vier mensen. Hij stelde teams samen met overeenkomstige karakters en teams waarbij karakters verschilden en complementair aan elkaar waren. Wat bleek? Succesvolle teams bestaan uit mensen die elkaar verrijken én tegengas kunnen bieden. Teams met bijvoorbeeld louter visionairs hadden de prachtigste ideeën, maar kwamen nooit tot een praktische uitwerking.

De piramide van Lencioni

Neem je als team regelmatig de tijd om stil te staan bij je manier van functioneren, communiceren en samenwerken? Als je als team wilt verkennen hoe hecht je daadwerkelijk bent met elkaar en hoe je kunt ontwikkelen, kijk dan eens naar het beproefde en praktisch te hanteren model van Lencioni.

piramide Lencioni

Vertrouwen creëren de grootste uitdaging

Het is niet voor niets dat de piramide van Lencioni start met het fundament: vertrouwen. Is dat niet een basis voor elke relatie? In ieder geval voor het bouwen aan succesvolle teams is vertrouwen een must. Dit bouw je op met vallen en opstaan, tenminste als je leidinggevende het toelaat om fouten te maken en openheid binnen het team stimuleert. Vooral door hierin het goede voorbeeld te geven.

We herkennen allemaal de drukte bij het koffieapparaat en het fenomeen ‘oeverloos vergaderen’. Het is heel gemakkelijk om je mening te geven en te praten over elkaar. Criticasters (zoals ikzelf) vinden overal wat van, maar oplossingsgericht denken en handelen is een ander verhaal.

Geen ruzie, wel boeiende discussies

Confrontaties aangaan is de vervolgstap. Dit betekent niet dat je elkaar de hele dag op de huid zit of ruzie maakt. Dit betekent wel dat je een positief kritische houding aanneemt en scherpte kan aanbrengen in bijvoorbeeld overlegsituaties. Om op een constructieve wijze voor je mening op te komen is vertrouwen wel echt noodzakelijk.

Implementatiekracht door betrokkenheid

Als de zaken op tafel komen, zoals ze daadwerkelijk zijn, dan kunnen discussies, vergaderingen, projectmeetings ineens ergens toe doen. Hiermee bedoel ik dat vanuit vertrouwen en openheid een basis gelegd wordt om het goede gesprek met elkaar te voeren over lastige thema’s. Als je als team bereid bent om hierin tot het gaatje te gaan, worden de besluiten ook in gezamenlijkheid genomen. Lencioni benadrukt dat daarmee de implementatiekracht van de ideeën vele malen wordt vergroot. Daarmee word je als team effectiever dan tevoren.

Spannend: het nemen van verantwoordelijkheid

De vierde laag van de piramide van Lencioni vind ik de meest boeiende. Sterker nog, ik zie in de praktijk veel teams de mist in gaan op dit onderdeel. Het nemen van verantwoordelijkheid. Hier heeft een leidinggevende ook wat in te doen. Enkel en alleen inzichtelijk maken en/of belonen van de individuele prestaties draagt niet bij aan het teamresultaat.

Heb zelf ervaren hoe frustrerend het kan zijn als zichtbaar wordt dat individuele prestaties en beloningen mijlenver uit elkaar liggen. Dan voelt het niet als een teameffort. We kennen allemaal wel de collega’s die achteroverleunen en tijd over hebben. Die gericht zijn op zichzelf en zich niet per sé heel druk maken over het collectief. Omdat de klus toch wel geklaard wordt door degene die net even een tandje bijzet als het moet.

Het devies: maak concrete doelen en afspraken hoe deze in gezamenlijkheid te realiseren. Geef teambeloningen en stimuleer eigenaarschap, creativiteit en lef. En het sleutelwoord hierbij is transparantie.

De moed om aan te spreken

Okay, we hebben dus vertrouwen, het aangaan van conflicten en betrokkenheid als ingrediënten voor succesvolle teams. Als dat op orde is, ga je aan de slag met het nemen van verantwoordelijkheid. Wat gebeurt er als deze niet of onvoldoende genomen wordt binnen het team? Wat doe je dan? Je kunt een collega nog zo leuk vinden of er zelfs een vriendschappelijke band mee hebben opgebouwd, maar het is zaak om de ander waar nodig ook aan te durven spreken.

Een succes vieren, het delen van ongemakken binnen je team of over je baas, het geven van een compliment is niet zo moeilijk. Maar het geven van constructieve feedback over het nakomen van afspraken (dan houd ik het nog simpel) blijkt soms erg lastig. Het aanbrengen van focus en een bepaald ritme inbouwen in je teamoverleg kan helpen. Bij deze momenten gaat het erom dat je voorbereid bent op dat wat je had beloofd aan jezelf en je teamleden. Als je dit in een goede sfeer kan bespreken met elkaar, naar elkaar luistert en bevraagt dan kom je samen verder.

Succesvolle teams gaan voor resultaat

Als je als team bovenstaande goed inregelt, dan ben je een eind op weg naar het beoogde resultaat. Het vasthouden van een formule is nog de enige uitdaging die je als team te gaan hebt. Het kan helpen om hierbij als team te reflecteren op lessons learned, zodat je die kan meenemen op je weg naar duurzaam resultaat.

Vergeet niet elkaar te waarderen voor ieders inbreng en vooral te benoemen wat goed gaat. Gun elkaar ook individueel succes. Het is soms makkelijk om iemand af te branden, maar wil je succes beleven, maak elkaar dan groter. Groter door te complimenteren, door te investeren in de relatie, in elkaar en te zien wat er is.