Berichten

Ja hoor daar gaan we weer. De zoveelste reorganisatie, efficiëncyslag, transitie. Herken je ook deze reacties om je heen van collega’s?: “Dat waait wel weer over joh” of deze: “Ze hebben weer iets bedacht hoor, het gaat toch niet werken”. Stressloos omgaan met verandersituaties vraagt onder andere een nuchtere kijk op zaken en transparante communicatie.

Iedere verandering verdient een andere benadering. Hoe zorg je ervoor dat je verandering effectief doorgevoerd wordt? En hoe zorg je ervoor dat je je collega’s op zo’n manier mee krijgt dat je de weerstand beperkt? Veranderingen kunnen soms stress geven bij zowel de medewerkers als bij de organisatie zelf.

Graag geef ik je 7 eenvoudige tips om met verandersituaties om te gaan zonder al teveel stress.

Tip 1. Blijf nuchter

Laten we eerlijk zijn. Zoals het vroeger was, gaat het niet meer worden. Digitaliseren, agile werken, energietransities, diversiteitsvraagstukken. Andere muziek vraagt ook een ander geluid. Veranderingen zijn van alle dag. Ontkennen of denken dat het niet op jou van toepassing is, is wellicht geen reële gedachte. Verlangen naar ‘oude tijden’ is verspilde energie. Dit klinkt hard en dat klopt.

Toch zien we dat verandering vrijwel altijd gepaard gaat met tegenslagen. Blijf hier vooral nuchter onder. Zorg dat je de regie houdt op de mentale transitie die je medewerkers, team én de organisatie doormaken wanneer hun oude gedrag aangepast dient te worden aan de nieuwe situatie.

Ons devies: Langzamer is sneller en sneller is langzamer

Tip 2. Wees duidelijk over de urgentie

Wanneer besloten is hoe het wenkend perspectief eruit komt te zien, is het zaak om dit te communiceren naar de betreffende medewerkers. Is het een uitnodiging waarbij je medewerkers zelf de regie geeft óf ze mogen veranderen? Of is het een must do waarbij ze geen keuze hebben?

Veel organisaties beginnen met een vriendelijke uitnodiging, terwijl het eigenlijk een must do is. De uitnodiging verandert dan in een opdracht zodra de uitnodiging wordt geweigerd. Vaak heerst er ook nog veel onduidelijkheid over het waarom. Zorg ervoor dat je duidelijk bent in wat je verwacht van je medewerkers en koppel hier vooral een zo concreet mogelijk beeld aan vast over het waarom, waartoe, wanneer en met wie.

Tip 3. Ben niet verrast door weerstand

Voel je weerstand bij je medewerkers? Ervaar je chaos bij hen? Dat hoort bij het proces van veranderen. Ga jezelf maar na hoe je omgaat met een verhuizing, het verbreken van een relatie of het plotseling afscheid moeten nemen van een dierbare. Dan voel je toch ook verdriet, onmacht of stress? Die emoties horen erbij en dat geldt dus ook voor een organisatieverandering en de weerstand die dat oproept.

In veel gevallen reageren mensen hetzelfde op veranderingen. Het liefste willen ze zo snel mogelijk terug naar de ‘oude’ vertrouwde situatie, of gewoon duidelijkheid of doet men alsof het niet over hen gaat. Dit zijn reacties die haast niet te voorkomen zijn. Dit soort ontkenningen zijn logisch. Zelfs als je je doel bijna bereikt hebt en denkt dat je dichtbij de finish bent, kun je nog een kritische vraag verwachten. Dit hoort er nu eenmaal bij wanneer je een serieuze verandering doorvoert. Het is belangrijk dat je je realiseert dat tegenslagen tijdelijk zijn en dat ze erbij horen. Een verandering zonder enige tegenslag is niet realistisch.

In deze fase hebben je medewerkers vooral een luisterend oor nodig, een klaagmuur en in ieder geval ruimte om de emoties kwijt te kunnen aan collega’s, een leidinggevende of vertrouwenspersoon. Het kan ook helpen dat je je team de mogelijkheid geeft om samen op zoek te gaan hoe om te gaan met de verandering en vooral te bekijken hoe je je wendbaarheid kunt vergroten. Ons Inspiratie-Lab De Kamers van Verandering biedt hiertoe de mogelijkheid.

Tip 4. Gooi kolen op het vuur

Houd je van rust in je organisatie? Dan hebben we geen goed nieuws voor je. Rust in de organisatie is namelijk niet goed voor de verandering. Voor een gedrags- en cultuurverandering is een emotionele prikkel nodig. Gooi daarom eens kolen op het vuur en zorg ervoor dat die temperatuur flink gaat stijgen. Uiteraard wel met respect. Je medewerkers gaan niet veranderen wanneer jij hen niet uit hun comfortzone haalt. Het mag schuren, in de communicatie, in de samenwerking, in de context van de nieuwe situatie.

Er mogen best uitdagende gesprekken gevoerd worden, wees blij. Dat betekent een betrokkenheid van je medewerkers bij de organisatie. Het zou zorgelijk zijn als het een kabbelend beekje wordt. Houd de communicatie constructief, maar laat je medewerkers zelf andere perspectieven bedenken. Daag ze uit en betrek ze vooral bij het proces. Dat helpt bij de intrinsieke motivatie die nodig is om als geheel te veranderen.

Tip 5. Aandacht voor verlies

Niet één verandering gaat gepaard zonder verlies; er gaat altijd wel iets mis of verloren. Oude werkwijzen, oude relaties en verbindingen, collega’s die vertrekken, zekerheid, oude waarden en beloften kunnen verloren gaan. Zelfs wanneer het om een heel mooie verandering gaat, kan er verlies zijn. Het lonkende perspectief heeft vaak een prijs waar je voor betaalt. Ga vooral met je mensen in gesprek over dit verlies. Het klinkt wat zwaar, maar het kan voelen als een rouwproces waar medewerkers doorheen moeten. Het kan nog zo’n verbetering zijn, afscheid nemen doet zeer.

Aandacht, ruimte en tijd om weer opnieuw te verbinden is een belangrijke investering. Een eenvoudige vorm is om ‘verbazingslunches’ te organiseren waar medewerkers zich mogen uitspreken. Een andere manier is om vragenuurtjes in te plannen, zodat je ruimte biedt voor het indalen van de boodschap. Overigens hoor je zo meer wat er écht speelt bij medewerkers dan de vaak ongrijpbare gesprekken bij het koffieapparaat.

Tip 6. Probeer het eens van een andere kant te bekijken

Tijdens veranderingen hebben veel organisaties last van gedrag wat niet wenselijk is. Je kunt er alles aan doen om het gedrag te stoppen, maar soms wil het simpelweg niet lukken. Een herkenbaar voorbeeld is de zogeheten ‘ja-maar stand’; hierbij nemen medewerkers geen initiatief of eigenaarschap en dragen niet constructief bij aan de nieuwe situatie.

Je kunt je eens afvragen wat de reden van dit gedrag is, de kans is groot dat het wel degelijk een reden heeft, anders was het waarschijnlijk allang gestopt. Wanneer je stopt met het oplossen van het ongewenste gedrag en je focust op de reden, geeft dit je wellicht inzicht in hoe je het gedrag kunt veranderen. Bekijk het eens van een andere kant.

Tip 7. Communiceer de verbetering

Er wordt veel aandacht besteed aan de ’why’ van de verandering. Maar wat wordt er eigenlijk opgelost met deze verandering? Het beantwoorden van deze vraag wordt nog wel eens overgeslagen in veranderprocessen. Wat was er mis met de oude situatie? Wat kan er beter? Waar is de verandering een oplossing voor? What’s in it for you?

Het (vaak tot in den treure) communiceren over het waarom van de verandering, is essentieel om medewerkers sneller in de creatie-modus te krijgen. Wat gaat er nu écht veranderen en wat is er voor nodig? Hoe ziet de wereld er straks uit en wat is het wenkend perspectief? Hoe gaat het jouw werk vereenvoudigen? Hoe gaat het jou helpen effectiever samen te werken? Geeft het meer rust en ruimte geven voor je talenten en de dingen die je echt leuk vindt? Antwoord op deze vragen geven, zorgt voor een breder draagvlak en een blik op de toekomst die helder is!
In ons artikel ‘Leiderschap vraagt stuurmanskracht’ lees je welke communicatie je in kunt zetten om dit punt voor jou te laten werken.

Wil jij inspiratie hoe om te gaan met verandering? Wil je kennis maken met een innovatieve manier om de dialoog aan te gaan hoe jouw team effectiever omgaat met een organisatiewijziging of transitie? Wil je samen verandering verwezenlijken, maar zoek je nog naar het ‘hoe’? Bel ons voor een inspirerend gesprek. Wij maken je verandering lichter én effectiever. 

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Zelforganisatie

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.

 

Leiderschap met tegenwind

Leiderschap vraagt om flexibiliteit. Zeker als het gaat om leidinggeven aan verandering. In het artikel Toon ‘gewoon’ leiderschap haalde ik al even aan dat het ideale leiderschapsmodel niet bestaat. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Althans als alles voor de wind gaat en het eigenlijk niet zo heel spannend is wat voor leiderschap je toont. Je hebt een leiderschapsstijl gevonden die écht goed bij jou als mens past en dan besluit je organisatie een andere koers te gaan varen én de gehele organisatie of structuur verandert. Er komen onverwachte zaken op je pad en je ervaart een tegenwind. Hoe handel je dan? Een ding is zeker, leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht.

Stuurmanskracht en leiderschap

Het is niet nieuw dat de wereld in een rap tempo verandert en organisaties hierin mee moeten bewegen. Door marktomstandigheden verschuift de focus binnen bedrijven, door nieuwe technologieën richt je je werkzaamheden anders in. Hoe houd je je dan nog staande als leider in een organisatie die haar koers drastisch aanpast?

Een voorbeeld uit de praktijk. Van Lanschot, enkele jaren geleden; CEO Karl Guha veranderde Van Lanschot van een algemene bank naar een bank voor vermogensbeheer. Van Lanschot koos ervoor om alle klanten die niet beleggen, vriendelijk door te verwijzen naar een andere bank. Hij bracht hiermee focus aan op de dienstverlening van Van Lanschot en dat had gevolgen voor de organisatiestructuur, inrichting én aansturing.

Als leidinggevende krijg je impliciet of misschien wel expliciet een vernieuwde koers mee die je dient te realiseren. Ook jouw rol zul je moeten herdefiniëren. Het is aan jou om je team mee te krijgen, te coachen en begeleiden én dat steuntje in de rug te geven die je medewerkers verdienen. Stuurmanskracht is dus key bij het leidinggeven aan verandering.

‘’Leiderschap is een reis, geen bestemming’’.
Simon Sinek

Windkracht 8 vraagt om verandercommunicatie

Een koerswijziging gaat vaak gepaard met nieuwe eisen aan de vorm van (samen)werken of klantfocus of het integreren van bedrijfsonderdelen. Een effectieve manier van leidinggeven aan deze verandering is nu erg belangrijk. Startend bij het communiceren over de verandering, oftewel verandercommunicatie.

Een goede leider zorgt er namelijk voor dat zijn team is aangehaakt op de nieuwe visie. Dit kun je doen door een wenkend perspectief te bieden en helder te communiceren over de ‘WHY’ van jouw organisatie. Het kan soms voelen alsof je met windkracht 8 op een fiets zonder versnellingen fietst, wat zowel fysiek als mentaal heel zwaar is. Het liefste ga je dan natuurlijk de andere kant op. Houd je hoofd cool en laat je niet kennen door een paar hevige windvlagen.

4 tips voor het leidinggeven aan verandering

Hieronder lees je 4 tips hoe je inspirerend leiding geeft aan verandering:

Tip 1: Van visie naar doelen

Teams dragen actiever bij aan een verandering met een aantrekkelijk plan (het eerder genoemde wenkend perspectief) dan aan een vage visie. Kom dus snel met duidelijke doelstellingen, concrete stappen en een meetbaar eindresultaat. Communiceer hierover herhaaldelijk en dan met name over het waarom. Hoe ziet het eruit als een en ander geïmplementeerd is? En wat wordt er anders van jou en jouw mensen verwacht?

Tip 2: Creëer draagvlak met koplopers in je team

Verandergoeroes zoals Kotter bevelen een ‘leidende coalitie’ (invloedrijke medewerkers) aan om draagvlak te creëren. Prima suggestie van Kotter, echter kies je koplopers selectief. Het zijn die medewerkers die in staat zijn om collega’s te motiveren en stimuleren om open te staan voor ideeën en andere perspectieven. Dit zijn de enthousiastelingen én de criticasters.

Tip 3: De betekenisvolle dialoog voeren

Geef je leiding aan verandering, zoek dan naar verbinding. Zeker wanneer situaties moeilijk worden. Dit zorgt ervoor dat je teamleden ook waarde en betekenis kunnen toekennen aan de verandering. Creëer ruimte om een betekenisvolle dialoog te voeren. Bekijk elkaar kritisch en blijf elkaar uitdagen om op zoek te gaan naar ‘hoe dan wel’. Wat vraagt het van jouw team om bij te dragen aan de verandering? Welke stappen moeten we als team zetten om deze verandering te laten slagen? Samen vorm je de nieuwe organisatie.

Tip 4: Bouw samen aan energie

Een organisatieverandering betekent niet dat je de medewerkers moet veranderen. Juist als je hen dat gevoel geeft, dan haken je medewerkers af. Je kunt ze wel stimuleren om de manier waarop ze (samen)werken te veranderen. Vier kleine successen en enthousiasmeer je team om concrete ideeën uit te werken. Zolang jij je teamleden blijft meenemen in het waarom en hen helpt bij het hoe bouw je samen aan de nieuwe organisatie. Dat is leidinggeven aan verandering.

 

“Most great people have attained their greatest success just one step beyond their greatest failure.”
Napoleon Hill

Vergroot de wendbaarheid bij verandering

Doorzettingsvermogen is key bij het leidinggeven aan verandering. Wanneer jouw medewerkers wendbaar zijn, zullen zij eerder bereid zijn om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Een verandering is voor sommige medewerkers een turbulente tijd. Niet iedereen houdt immers van verandering. Medewerkers krijgen te maken met andere functies, andere collega’s en andere organisatievormen. Sommigen zien verandering als een kans, maar anderen verliezen misschien zelfvertrouwen en motivatie.

Een mooie tool om de wendbaarheid van je medewerkers te vergoten is onze Virtual Reality Experience ‘De Kamers van Verandering’. Hier worden je medewerkers uitgedaagd om met een andere bril naar verandering te kijken. Elke kamer heeft zijn eigen uitdaging en status quo. Sommige medewerkers bevinden zich altijd in de kamer van Chaos of Vernieuwing, anderen begeven zich liever in de kamer van Tevredenheid en sommige medewerkers willen/kunnen niet veranderen waardoor ze in de kamer van Ontkenning blijven hangen.

Weerstand of betrokkenheid?

Weerstand bij medewerkers kun je als leidinggevende zien als ‘lastig’. In veranderprocessen hoor ik vaak leidinggevenden een schifting maken. Zij die aan de kar trekken en zij die aan de kar hangen. Daar ben ik het niet mee eens. Medewerkers die het hardst roepen hoe vernieuwend ze zijn, staan niet altijd ook echt open voor andere ideeën. Medewerkers die weerstand bieden, hebben vaak een hoge betrokkenheid bij de organisatie en voelen zich erg verantwoordelijk.

Het is daarom belangrijk dat je als leidinggevende goed luistert naar de opgeroepen weerstand die zij ervaren en je medewerkers erkend in wat zij in te brengen hebben. Dan grijp ik toch nog even terug op de betekenisvolle dialoog; laat je medewerkers met je meedenken over nieuwe ideeën of oplossingen, op die manier creëer je draagvlak en stimuleer je de betrokkenheid bij jouw veranderopdracht. Dan creëer je als leider betrokkenheid bij verandering.

Het gaat je weer voor de wind

Door te groeien als leider moet je bereid zijn tegenslagen te overwinnen. De beste prestaties vereisen een flinke dosis doorzettingsvermogen. Je zal misschien 10 keer vallen en sta ook de 11e keer weer op. Een geruststelling is dat ook ‘grote leiders’ in staat zijn geweest om tegenslagen op te vangen. Ook zij hebben hiermee te maken gehad.

Denk aan Steve Jobs, die door het bestuur van Apple werd ontslagen, terwijl hij het bedrijf zelf heeft opgericht. Ondanks deze tegenslag bleef hij gemotiveerd en richtte hij Pixar op. Daarna werd hij weer CEO van Apple. Of denk aan Walter Disney, die aan het begin van zijn carrière ontslagen werd omdat hij niet creatief genoeg was volgens zijn stakeholders. Zijn eerste bedrijf ging failliet maar toch heeft hij door zijn creativiteit en visie een imperium aan entertainment weten op te bouwen.

Nu even terug naar jou. Je hebt als het goed is samen met je collega leidinggevenden gewerkt aan een nieuwe bedrijfsstrategie én cultuur. Met je team heb je op een andere manier leren samenwerken en je hebt één op één de nodige gesprekken gevoerd met teamleden. De ingezette verandering ervaar je allang niet meer als bedreigend maar als een kans. Hierin ben je jezelf vast enkele malen tegen gekomen als leider, als mens. Het vraagt immers andere vaardigheden van jou. Dan word je weer op jezelf teruggeworpen (lees ook het artikel: Toon ‘gewoon’ leiderschap). Succesvol leidinggeven aan verandering brengt weer een nieuwe balans.

gewoon leiderschap

Wil jij succesvol leidinggeven aan veranderingen? Werken aan je verandercommunicatie? Aan een stijl van leiderschap waarin je je medewerkers de ruimte biedt om het beste van zichzelf te kunnen geven? Neem dan contact met ons op en we sparren graag me je mee.

Op een inspirerende manier leiderschap vertonen, hoe doe je dat? Weten we eigenlijk wel wat ‘inspireren’ betekent? In het Latijns betekent inspireren ‘geest’, ‘levenwekkende kracht’ of een woord wat mij zelf aanspreekt ‘bezieling’. Bezieling komt van binnenuit. Zonder nu heel zweverig te worden, is het wat mij betreft belangrijk dat je als leider vanuit je persoonlijke waarden en drijfveren mensen aanstuurt. Is dat niet wat elke leider wil?

Inspirerend leiderschap, het begint bij jezelf

Laten we bij onszelf beginnen wanneer we ons leiderschap willen versterken. Houdt jezelf eens een spiegel voor en reflecteer op jezelf. Dit kun je doen door jezelf vragen te stellen als: Wat doe ik nu? Is dit effectief? Waar liggen mijn sterke kwaliteiten en hoe benut ik deze? Wanneer je goed in kaart hebt wat jouw drijfveren zijn, kun je van daaruit met jouw leiderschap bijdragen aan de ontwikkeling van je medewerkers én de doelen die jouw bedrijf voor ogen heeft.

Welke stijl je kiest, zolang deze authentiek is, wordt dan ondergeschikt. Zolang je leiding geeft met bezieling, bevlogenheid of inspiratie, geef het een naam; werkt dat aanstekelijk! Het leidinggeven met de juiste energie, werkt verbindend en je creëert hierdoor een prettige en veilige sfeer binnen je team. Je gaat talent herkennen en zorgt voor een optimaal leerklimaat waar ruimte is voor feedback, coaching van talent, creativiteit en innovatie.

Durf jij te inspireren?

Hoe ziet dat er dan concreet uit in de praktijk? Eigenlijk stel je jezelf eerst de vraag: Welk voorbeeld wil ik zijn voor mijn medewerkers? Vanuit die voorbeeldrol kun je jouw verhaal, jouw wenkend perspectief gaan delen. Lees in ons artikel ‘Gewoon Leiderschap’ hoe je jouw verhaal de plakfactor meegeeft, zodat je nóg meer impact realiseert.

Met een heldere visie en de verbinding die je hebt opgebouwd met je medewerkers, kunnen er mooie resultaten worden gerealiseerd. Investeer dan ook zeker in de relatie met je teamleden door oprechte aandacht en betrokkenheid te tonen bij wat hen drijft. Wanneer je vervolgens uitdagende doelen stelt in samenspraak met hen vanuit die heldere visie, bereik je sneller gezamenlijk resultaat.

Wil jij geïnspireerd worden hoe je je leiderschap kan versterken en hoe je kunt investeren in je authenticiteit? Bel ons voor een goede kop koffie en we sparren er samen over.

Twee bedrijven staan aan de start van een verandering. Na vele gesprekken en voorbereidingen is het tijd voor de directie om op de zeepkist te staan en ambities te delen tijdens de kickstart. Beide directeuren, directeur Bert en directeur Jan, hebben dagen besteed aan de voorbereiding. De twee directeuren hebben instructie meegekregen om hun boodschap de plakfactor mee te geven. De plakfactor (in dit artikel lees je daar meer over) is een manier om jouw boodschap écht impact mee te geven.

Bert is directeur bij een middelgroot bedrijf van 300 medewerkers. Bert (van nature blauw; houdt van cijfers, procedures en regels) staat achter de coulissen en ademt diep in. Hij zit liever achter zijn laptop dan zijn medewerkers toe te spreken. Aan de andere kant van Nederland loopt Jan, directeur van een internationale onderneming, zelfverzekerd de bühne op. Jan is van nature geel; vrolijk, aanwezig en inspirerend. Hij zal zijn mensen eens even vertellen waarom de dingen vanaf nu anders gaan. Een dikke en gelikte PowerPoint presentatie passeert de revue. 50 slides vol feiten en cijfers. Na anderhalf uur haalt Jan tevreden adem.

Storytelling vanuit de praktijk

Terug naar de andere zaal. Daar heeft directeur Bert even tijd nodig om zich op zijn gemak te voelen. De zaal kijkt hem vol verwachting aan. Door de speakers is Armin van Buuren te horen. Bert zijn lievelingsmuziek. De muziek vaagt weg en dan steekt Bert van wal. Hij vertelt wat en wie hem inspireert. Een groot moodboard is geprojecteerd in de theaterzaal: zijn leven, gezin, hobby’s, lievelingsgerechten en favoriete muzikanten zijn te zien. Hij deelt wat belangrijk voor hem is. Vanuit welke waarden hij elke dag weer zijn rol vervult. Als man, vader, vriend én ook als directeur van zijn business unit. Hij vertelt wat hij in zijn jaren als jonge, ambitieuze man geleerd heeft. Wie hem inspireerde in zijn leven. Wie in hem bleef geloven ook als hij dingen niet zo handig aanpakte of de mist in ging. Wat hij leerde over zichzelf, over anderen en over samenwerken.

Maak mensen beter dan jijzelf, gun mensen kansen en zie in iedereen talent. Waarom heeft hij gekozen voor Armin van Buuren? Hij heeft er leuke herinneringen aan en telkens als hij zijn muziek hoort, wakkert dat iets van binnen aan. Dat vuurtje wil hij ook weer laten branden in zijn organisatie. Na alle veranderingen en onzekerheden wil hij weer vooruit kijken. Hij deelt zijn droom, hoe klanten over hun afdeling praten. Van waaruit hij klanten wil bedienen, ook interne klanten. En hoe belangrijk leiderschap hierin is. Leidinggeven kan iedereen. Aan zichzelf. Door ‘gewoon’ jezelf te zijn, talenten te ontdekken en deze ook te benutten. Door fouten te maken en hiervan te leren. Door te reflecteren en te leren van en met elkaar. En daar gaat het directieteam mee starten! Onder begeleiding van externe professionals. We gaan leren weer leuk maken, boeiend en inspirerend.

Jezelf kwetsbaar durven opstellen

Bij Bert hing iedereen aan zijn lippen. En dat kwam niet door de factsheets, nee dat kwam door zijn persoonlijke aanpak. Door het delen van het moment waarop hij zichzelf als leider tegenkwam en geïnspireerd werd door een andere leider. Vol bewondering luisterende alle medewerkers naar hem. Niemand had dit van hem verwacht. Bert had het begrepen. Hij durfde zichzelf bloot te geven. Natuurlijk, de verandering moet er komen en er zijn genoeg feiten die dit onderbouwen. Maar juist deze boodschap, even los van de feiten, zorgde ervoor dat iedereen het er na afloop nog over had en dat men ook naar het eigen werk kritisch durfde te kijken.

“Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid”.
Brene Brown

Leiderschap trends, de keuze is reuze

Op Wikipedia staat leiderschap omschreven als: een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. De kern ligt hier in het woord beïnvloeden. De vraag waar elke leider graag antwoord op wil is: hoe kan ik dusdanig beïnvloeden dat we het doel realiseren? Waarom was Bert succesvol? Welke leiderschapsstijl hanteerde hij?

Gaat hij mee met de nieuwste trend van Sustainability leaderschip? Deze leiderschapsstijl is helemaal hot op dit moment en wordt gezien als het leiderschap van de toekomst. Bij Sustainability leaderschip gaat het om duurzaam (sustainable) gedrag van het management bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen als ook dat je een toekomstvaste organisatie opbouwt (bron: MT.nl https://www.mt.nl/series/strategie/sustainability-leadership-leiderschap-toekomst/556672).

Was dit zijn inspiratie? Of haalde hij zijn inspiratie uit andere leiderschapsmodellen? Daar zijn er immers meer dan genoeg van (lees ook: Voor welk leiderschap kies jij? Feit is dat elke paar jaar wel weer een nieuwe leiderschapstrend zijn opwachting maakt. Constante factor in al deze leiderschapsstijlen is altijd de persoon, de ‘ik’ die invulling geeft aan leiderschap.
Hetzelfde geldt voor Bert. Zijn kracht komt van binnenuit, zijn eigen ‘ik’.

‘Gewoon’ leiderschap

Het ideale leiderschapsmodel bestaat niet. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Het geheime ingrediënt zit hem in de kern. De IK. Dus jij als leider. Daarom spreek ik liever gewoon over leiderschap.

leiderschapcirkel Buro Heron

Neem Obama. Onlangs werd Obama tijdens het Forward Thinking Leadership event door Ben Tiggelaar geïnterviewd over leiderschap. Ja, je leest het goed. Weer een nieuwe term voor ‘gewoon’ leiderschap. Aan al zijn ‘take aways’ ligt zijn ‘IK’ ten grondslag. Kort samengevat komen zijn leiderschapslessen hier op neer:

  1. Leiderschap begint met luisteren. Obama las elke avond 10 brieven om het geluid van de burgers te blijven horen.
  2. Goed communiceren begint met eerlijkheid: geloof wat je zegt, neem de tijd om jezelf af te vragen wat écht belangrijk is voor jou (jouw waarden). En dat vertel je zo helder en eerder mogelijk.
  3. De kracht van verhalen: bijna al zijn speeches bevatten een (geschiedenis)les. Hier komen we vandaan en daar gaan we naar toe. Deze manier van storytelling maakt het tastbaar voor de toehoorders.
  4. Houd hoop: kijk naar de kracht van de mensen om je heen en ga uit van die kracht.
  5. Humor helpt: durf ook om jezelf te lachen en blijf dingen in perspectief zien.
  6. Stel jezelf de vraag, wat is voor jou belangrijk? Obama benoemt hierbij twee projecten: zijn gezin (het belangrijkste project) en zijn werk (zijn betaalde project). Zijn advies: investeer evenveel tijd in je belangrijkste als betaalde project. Dan blijf je dicht bij jezelf.

Het volledige artikel lees je hier

Leiderschap is jezelf (leren) kennen

De kern van succesvol leiderschap ligt bij jou (de ik). Wie ben je? Waar sta je voor? Wat zijn jouw waarden en drijfveren? De boodschap van directeur Bert kwam aan. Bij iedereen. Juist omdat hij vanuit zijn ik begon. Door te laten voelen dat het ook voor hem spannend is. Door te laten horen waar zijn passie ligt. Door zijn moodboard van zijn leven te laten zien. Hij begon zijn verhaal door te delen vanuit de ‘ik’ en vertaalde dit door naar de toekomst van het bedrijf.

Directeur Jan zette een inhoudelijk goed onderbouwde presentatie neer. Zijn vertrekpunt waren cijfers en feiten, zonder bezieling. Er was geen vertaling naar de kernwaarden. Zelfreflectie op zijn eigen handelen ontbrak. Gevolg medewerkers werden niet geraakt. De kickstart had niet de gewenste spinoff. Er was apathie, onverschilligheid en ‘het zal wel weer overwaaien’. Een gemiste kans!

Ik, ik en de ander, ik en mijn team, ik en mijn bedrijf

gewoon leiderschap

Leiderschapscirkel van Buro Heron

Leiderschap vraagt dus om bewustwording en zelfreflectie. Wat doe ik nu? Is dat effectief? Waar liggen mijn talenten en kwaliteiten en hoe benut ik deze? Hoe draagt mijn leiderschap maximaal bij aan de doelen die het bedrijf voor ogen heeft?

Een leidinggevende heeft daarnaast ook een belangrijke voorbeeldrol te vervullen. Ben je in staat een sfeer van veiligheid en openheid te creëren op individueel en teamniveau (succesvolle teams)? Zorg je voor een optimaal leerklimaat? Vertaal je de strategie door naar de kernwaarden? En beschik je hiervoor over interpersoonlijke vaardigheden zoals uitdagen, inspireren, feedback geven en coachen? Ben je de ambassadeur van jouw bedrijf? Zorg je voor verbinding ook buiten je eigen werkveld?

Eens, het zijn veel vragen. Durf deze vragen aan jezelf te stellen en aan elkaar! Wees kritisch (alleen jij hoort het). Maak wel een actieplan voor jezelf hoe jouw leiderschap je steeds meer ‘gewoon’ wordt, zodat iedereen om je heen het verschil gaat merken.

Inspireren kun je leren

Sta jij voor de uitdaging om jouw mensen mee te krijgen? Zorg er dan voor dat je jouw mensen boeit. Dat jouw boodschap ook echt impact heeft. Daarmee krijg je jouw mensen in beweging. Hoe? Gebruik de plakfactor. De plakfactor (Boek: Made to Stick) bestaat uit 6 principes die ervoor zorgen dat jouw boodschap beklijft:

  • Simple: wat is de kern van jouw boodschap?
  • Unexpected: trek de aandacht, verras het publiek. Kies iets dat geheel tegen de intuïtie van het publiek in gaat. Dan verras je echt.
  • Concrete: maak je boodschap concreet. Noem voorbeelden uit de praktijk. Gebruik afbeeldingen die de boodschap ondersteunen.
  • Credible: uiteraard dient je verhaal geloofwaardig te zijn. Welke autoriteit kun je aanhalen? Welke details kun je tonen? Heb je statements van klanten of medewerkers?
  • Emotional: zit er gevoel in? Raak je het gevoel bij je publiek? Kijk naar het voorbeeld van Bert. Speel in op het identiteitsgevoel.
  • Stories: verhalen blijven veel beter plakken en spreken tot de verbeelding. Ook Obama gebruikt ze.

Leiders die mij inspireren?

In mijn werk kom ik geregeld leiders tegen die ondanks druk vanuit bestuur of aandeelhouders zichzelf blijven, kwetsbaar durven zijn, meningen van medewerkers willen horen, verbinding blijven houden met hun persoonlijke waarden en dat uitstralen. Daar is Bert wel een voorbeeld van. Ook Ghandi, King, Mandela en andere grote helden die dichtbij zichzelf zijn gebleven, blijven overeind staan. Het ingewikkelde van deze voorbeelden is wel dat zij geen organisaties hebben bestuurd, geen aandeelhouderswaarde hoefden te verantwoorden.

Als alles voor de wind gaat, is het niet spannend wat voor leiderschap je toont, het gaat er pas om als je tegenwind krijgt, er onverwachte zaken op je pad komen. Hoe handel je dan? Hierover lees je binnenkort meer in het artikel Leiderschap met tegenwind.

Wat is de leiderschapsambitie binnen jouw organisatie? Onder het genot van een bakje koffie denk ik graag met je mee.