Van Zelfmanagement naar Zelforganisatie

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.