Tag Archief van: verantwoordelijkheid nemen

, , ,

Een nieuw team, wat kun je vooral doen en wat kun je beter laten?

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

, , ,

Stop met beoordelen en draai de papieren tijger de nek om

De laatste tijd is er veel te lezen over de traditionele beoordeling systematiek. Verschillende organisaties hebben het al afgeschaft. Bijvoorbeeld Achmea gaf onlangs aan dat teams binnen hun organisatie zelf mogen bepalen hoe en of ze feedback willen organiseren voor hun mensen. ‘Medewerkers maken in de nieuwe situatie zelf afspraken met hun leidinggevende om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten’, aldus Egmond Borgdorff, directeur HR-beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea. Ook verzekeraar ASR en organisaties als ING, Eneco, Randstad en T-Mobile namen de beslissing om het anders te doen.

Het Performance management uit de jaren ‘80

Performance management kennen we uit de jaren ’80. Een systeem wat gelanceerd werd om meer grip te hebben op de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers. Vanuit controle ingeregeld en misschien ook vanuit angst, als we daar anno 2019 op terugkijken.

Maar wat houdt performance management precies in? Van Dale kent de term niet, maar via Google zijn vele definities te vinden, zo kom ik onder andere de volgende definitie tegen: ‘’Performance management: het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.’’

Papieren tijgers

Zoals bovenstaande definitie al omschrijft, is Performance management veelal een onderdeel van ‘continu verbeterprocessen’, gebaseerd op bijvoorbeeld lean/six sigma of Kaizen principes. Het gaat doorgaans gepaard met Balanced Score Cards, KPI’s over KPI’s, management informatiesystemen en andere besturings- en evaluatiemodellen. Achterhaald toch? We werken nu immers vooral volgens de agile principes.

We zien organisaties verzanden in een omvangrijk instrumentarium: het zijn papieren tijgers met als sluitpost de eindejaarsgesprekken met medewerkers. Performance management wordt veelal gekoppeld aan een prestatiebeloning en daar hoort dan wel ‘even’ een gesprekje bij.

Managers leggen tijdens zo’n gesprek een verbinding tussen de organisatiedoelen en de individuele KPI’s en doelen. Vervolgens wordt van hen verwacht dat ze objectief en zuiver beoordelen op deze vooraf helder (en liefst SMART) geformuleerde doelen. En oh ja, dan hebben we ook nog de menskant! Dit alles brengt voor managers een grote uitdaging met zich mee: namelijk een effectief gesprek voeren wat verder gaat dan een feitelijke beoordeling van de individuele prestaties. Het zou vooral moeten gaan over de inzet en het benutten van het talent van medewerkers.

Bevlogenheid en de juiste fit

In de hectiek van alledag waarin van managers verwacht wordt een alleskunner te zijn, transities in goede banen weten te leiden en ook nog in controle moeten zijn, hebben deze managers weinig tijd over voor ‘het echte gesprek’, terwijl de behoefte aan een écht gesprek bij medewerkers groot is. Moeten managers het hier dan bij laten? Het antwoord is ‘Nee’. De lange termijn effecten hiervan zijn namelijk niet gering.

Bas Kodden vraagt zich in zijn boek ‘De kunst van duurzaam presteren’ hardop af: ‘Wat is er nodig om te blijven presteren?’. Rendementen uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst is een gevleugelde uitspraak van beleggers. Dat geldt uiteraard ook voor talent. Talent is vergankelijk, schrijft Kodden. Je dient er steeds weer opnieuw in te investeren omdat de lat steeds hoger komt te liggen. Succes komt ook niet vanzelf en kwaliteit is nooit toevallig. Kodden deed jarenlang onderzoek hoe je niet alleen goed kan presteren, maar blijvend en dus duurzaam kan presteren. Er is meer voor nodig dan ‘doorzettingsvermogen of een volharden in bevlogenheid’. Hij bracht 5 concepten in kaart die nodig zijn om duurzaam te presteren, namelijk de mate van:

  • talent voor het vak dat wordt uitgeoefend;
  • bepaalde persoonskenmerken;
  • fit met de organisatie;
  • bevlogenheid;
  • fit met gestelde (fysieke en mentale) taakeisen.

Gelden deze concepten ook niet voor de juiste aanvliegroute van Performance Management? Focus op het eindresultaat en sturen op de aantallen (vinkjes zetten, euro’s of productiegetallen), leidt tot onbenut potentieel en uiteindelijk dus tot verlies. Inzicht in de mate van ‘fit’ met de organisatie en je rol en inzicht in je eigen talent en niet geheel onbelangrijk, hoe je dat talent kan inzetten, leidt in ieder geval tot effectiever managen van performance.

Haal eruit wat erin zit!

Uit onderzoek naar de potentieel benutting van werkend Nederland van onderzoeksbureau Integron uit 2018, blijkt dat 77% van werkend Nederland naar eigen zeggen zijn of haar potentieel op dit moment niet maximaal benut. En in maar liefst 88% van de gevallen vinden zij dat hun organisatie onvoldoende bijdraagt om dat talent eruit te halen. Wat mij betreft genoeg redenen waarom managers steeds meer moeten kijken naar een andere ‘output’ voor Performance Management, bijvoorbeeld werkvreugde, bewustzijn, autonomie en betrokkenheid. In feite dienen managers niet naar de medewerker als in ‘het functieprofiel’ te kijken, maar de allesomvattende persoon die waarde toevoegt aan werksfeer, blije klanten en daarmee duurzaamheid. Waardoor je medewerkers echt het gevoel geeft dat hun bijdrage telt en van waarde is.

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers het gevoel hebben ‘ertoe te doen’ in plaats van je medewerkers onder druk te zetten targets te halen? Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen het belang van de aandeelhouder in acht neemt (winst) maar ook zinvolle KPI’s en daarmee alle stakeholders involveert?

Wat mij betreft door het fenomeen Performance Management af te schaffen en de beweging van KPI’s naar energie te maken. Succes en groei wordt niet meer behaald door targets of cijfers, maar het vergroten van betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en te investeren in autonomie en verbinding. In dit blog lees je hier meer over.

Betekenisvolle dialoog

Het voeren van een betekenisvolle dialoog is hierbij het belangrijkste middel. Met een écht gesprek medewerkers helpen inzien wat het hoger doel is van het werk dat zij uitvoeren. En daar keer op keer op terug te komen. Dus wat minder vaak terug komen op cijfers, targets, KPI’s, processen (die dingen waar mensen over het algemeen wat minder blij van worden…).  En juist meer focus leggen op vragen als: ‘Hoe zit je in je energie?’ ‘Hoe staat het met je werk/privé balans?’, ‘Hoe zetten we jouw talenten maximaal in?’, maar ook ‘Hoe kan ik als jouw manager het beste uit jou naar boven halen?’

Deze vragen scheppen vertrouwen, verbinding en wederzijdse verantwoordelijkheid en zorgt ervoor jouw medewerkers bewust worden van hun innerlijke drijfveren en talenten. Dit leidt op lange termijn tot een beter resultaat voor henzelf, voor de organisatie en voor de wereld om hen heen. Dus  alle prestatie indicatoren, INK-modellen en Balanced Scorecards ten spijt: zonder vertrouwen en verbinding, geen resultaat! Een sterke dialoog is dus de sleutel tot succes.

Wil jij op een eigentijdse manier de dialoog aangaan met je medewerker? Wij denken graag met je mee!

, , ,

Van Zelfmanagement naar Zelforganisatie

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Zelforganisatie

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.

 

, ,

Een succesformule voor teams

Als we het over teamsamenwerking hebben, waar hebben we het dan eigenlijk over? Soms wordt er over een team gesproken terwijl er helemaal geen afhankelijkheidsrelatie blijkt. We spreken snel over een team, terwijl een groep mensen die in een organisatie samen werkt echt iets anders is dan een team. Een team vraagt immers toewijding, focus en discipline en het is steeds opnieuw hard werken.

Bij echte teamsamenwerking is er sprake van een zekere vorm van afhankelijkheid, een niet te onderschatten element. Je hebt elkaar nodig om een doel te realiseren. Dan is het noodzakelijk dat je elkaar verstaat, vertrouwt, elkaar volgt en opbouwend bekritiseert op zijn tijd. Hoe je dat kunt doen, lees je in dit blog.

Complementariteit in teams

Een team vol harde werkers klinkt ideaal. Maar dat is niet zo, blijkt uit onderzoek van Belbin. In zijn onderzoek ontwikkelde hij een soort monopoliespel voor teams van vier mensen. Hij stelde teams samen met overeenkomstige karakters en teams waarbij karakters verschilden en complementair aan elkaar waren. Wat bleek? Succesvolle teams bestaan uit mensen die elkaar verrijken én tegengas kunnen bieden. Teams met bijvoorbeeld louter visionairs hadden de prachtigste ideeën, maar kwamen nooit tot een praktische uitwerking.

De piramide van Lencioni

Neem je als team regelmatig de tijd om stil te staan bij je manier van functioneren, communiceren en samenwerken? Als je als team wilt verkennen hoe hecht je daadwerkelijk bent met elkaar en hoe je kunt ontwikkelen, kijk dan eens naar het beproefde en praktisch te hanteren model van Lencioni.

piramide Lencioni

Vertrouwen creëren de grootste uitdaging

Het is niet voor niets dat de piramide van Lencioni start met het fundament: vertrouwen. Is dat niet een basis voor elke relatie? In ieder geval voor het bouwen aan succesvolle teams is vertrouwen een must. Dit bouw je op met vallen en opstaan, tenminste als je leidinggevende het toelaat om fouten te maken en openheid binnen het team stimuleert. Vooral door hierin het goede voorbeeld te geven.

We herkennen allemaal de drukte bij het koffieapparaat en het fenomeen ‘oeverloos vergaderen’. Het is heel gemakkelijk om je mening te geven en te praten over elkaar. Criticasters (zoals ikzelf) vinden overal wat van, maar oplossingsgericht denken en handelen is een ander verhaal.

Geen ruzie, wel boeiende discussies

Confrontaties aangaan is de vervolgstap. Dit betekent niet dat je elkaar de hele dag op de huid zit of ruzie maakt. Dit betekent wel dat je een positief kritische houding aanneemt en scherpte kan aanbrengen in bijvoorbeeld overlegsituaties. Om op een constructieve wijze voor je mening op te komen is vertrouwen wel echt noodzakelijk.

Implementatiekracht door betrokkenheid

Als de zaken op tafel komen, zoals ze daadwerkelijk zijn, dan kunnen discussies, vergaderingen, projectmeetings ineens ergens toe doen. Hiermee bedoel ik dat vanuit vertrouwen en openheid een basis gelegd wordt om het goede gesprek met elkaar te voeren over lastige thema’s. Als je als team bereid bent om hierin tot het gaatje te gaan, worden de besluiten ook in gezamenlijkheid genomen. Lencioni benadrukt dat daarmee de implementatiekracht van de ideeën vele malen wordt vergroot. Daarmee word je als team effectiever dan tevoren.

Spannend: het nemen van verantwoordelijkheid

De vierde laag van de piramide van Lencioni vind ik de meest boeiende. Sterker nog, ik zie in de praktijk veel teams de mist in gaan op dit onderdeel. Het nemen van verantwoordelijkheid. Hier heeft een leidinggevende ook wat in te doen. Enkel en alleen inzichtelijk maken en/of belonen van de individuele prestaties draagt niet bij aan het teamresultaat.

Heb zelf ervaren hoe frustrerend het kan zijn als zichtbaar wordt dat individuele prestaties en beloningen mijlenver uit elkaar liggen. Dan voelt het niet als een teameffort. We kennen allemaal wel de collega’s die achteroverleunen en tijd over hebben. Die gericht zijn op zichzelf en zich niet per sé heel druk maken over het collectief. Omdat de klus toch wel geklaard wordt door degene die net even een tandje bijzet als het moet.

Het devies: maak concrete doelen en afspraken hoe deze in gezamenlijkheid te realiseren. Geef teambeloningen en stimuleer eigenaarschap, creativiteit en lef. En het sleutelwoord hierbij is transparantie.

De moed om aan te spreken

Okay, we hebben dus vertrouwen, het aangaan van conflicten en betrokkenheid als ingrediënten voor succesvolle teams. Als dat op orde is, ga je aan de slag met het nemen van verantwoordelijkheid. Wat gebeurt er als deze niet of onvoldoende genomen wordt binnen het team? Wat doe je dan? Je kunt een collega nog zo leuk vinden of er zelfs een vriendschappelijke band mee hebben opgebouwd, maar het is zaak om de ander waar nodig ook aan te durven spreken.

Een succes vieren, het delen van ongemakken binnen je team of over je baas, het geven van een compliment is niet zo moeilijk. Maar het geven van constructieve feedback over het nakomen van afspraken (dan houd ik het nog simpel) blijkt soms erg lastig. Het aanbrengen van focus en een bepaald ritme inbouwen in je teamoverleg kan helpen. Bij deze momenten gaat het erom dat je voorbereid bent op dat wat je had beloofd aan jezelf en je teamleden. Als je dit in een goede sfeer kan bespreken met elkaar, naar elkaar luistert en bevraagt dan kom je samen verder.

Succesvolle teams gaan voor resultaat

Als je als team bovenstaande goed inregelt, dan ben je een eind op weg naar het beoogde resultaat. Het vasthouden van een formule is nog de enige uitdaging die je als team te gaan hebt. Het kan helpen om hierbij als team te reflecteren op lessons learned, zodat je die kan meenemen op je weg naar duurzaam resultaat.

Vergeet niet elkaar te waarderen voor ieders inbreng en vooral te benoemen wat goed gaat. Gun elkaar ook individueel succes. Het is soms makkelijk om iemand af te branden, maar wil je succes beleven, maak elkaar dan groter. Groter door te complimenteren, door te investeren in de relatie, in elkaar en te zien wat er is.