Tag Archief van: reflectie

, , ,

Cultiveren van een leercultuur; hoe dan?

We kennen ze allemaal: rituelen of gewoonten. Een bepaald ochtendritueel bijvoorbeeld, de dagelijkse wandeling met de hond, voor het slapen gaan nog even de socials checken of de ‘weekstart’ op het werk.

Het cultiveren van gewoontes op het werk is niet altijd even makkelijk. ‘Zo doen wij dat hier’ is nou niet bepaald de meest uitnodigende uitspraak om de wendbaarheid van je medewerkers te vergroten. Je kunt je ook afvragen of het wenselijk is dat nieuwe collega’s direct geïnfecteerd worden met het DNA van je organisatie. Wat als je juist probeert hardnekkige of negatieve patronen te doorbreken? Laat staan om iets anders of nieuws toe te voegen aan de cultuur van je organisatie.

Een voedingsbodem voor een succesvolle leercultuur

Neem nou het creëren van een leercultuur. Wij spreken wekelijks organisaties die het ontwikkelen van een leercultuur hoog op de HR-agenda hebben staan. Inmiddels weten we dat het zijn van een goede en aantrekkelijke werkgever verder gaat dan goede arbeidsvoorwaarden, een succesvol team en een gezellige vrijdagmiddagborrel.

Opleidings- en doorgroeimogelijkheden behoren namelijk ook zeker tot deze criteria. In het jaarlijkse Employer Brand Research rapport van Randstad staat dit vrijwel ieder jaar in de top 10. Maar hoe creëer je een leercultuur? Waar hebben we het eigenlijk over als we over een leercultuur spreken? Wat wordt er van medewerkers verwacht? En van leidinggevenden?

Vier tips voor het creëren van een leercultuur

Een leercultuur start uiteraard bij de belevingswereld én de motivatie of intrinsieke wil van de medewerkers zelf. Zonder dat kun je als organisatie aanbieden wat je wilt, maar komt er geen leercultuur. Medewerkers zijn immers zelf verantwoordelijk voor zijn/haar persoonlijke ontwikkeling.

Wanneer je het als organisatie belangrijk vindt dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen, is het van belang om hier ook de juiste context voor te scheppen. Dit bereik je namelijk niet alleen door externe trainingen aan te bieden. Er zijn meer manieren om je medewerkers te laten groeien. Er liggen ook kansen binnen je organisatie zelf. Waar je als werkgever rekening mee kunt houden om een succesvolle leercultuur te creëren, lees je in de volgende tips:

  • Stel jezelf de vraag: Waarom willen we een leercultuur en wat is er voor nodig? Het analyseren van behoeften is essentieel om het vervolgens te implementeren en praktisch te maken. Inventariseer daarom breed binnen je organisatie welke ontwikkelbehoeften er leven onder medewerkers.
  • Neem de eigen werkpraktijk als vertrekpunt en zet deze om naar leersituaties. Je verhoogt de retentiewaarde van de deelnemers door de inzet van gamification, Virtual Reality of experienced based leren. Leertechnologie en innovatie zijn onlosmakelijk met leren verbonden. De tijd van 5 dagen in een klasje is echt passé.
  • Zorg voor een intern en extern netwerk van professionals die hun kennis en ervaring willen delen met je medewerkers. Het opzetten van een coachpool of een betekenisvolle dialoog draagt bij aan het benutten van de collectieve intelligentie. Het opzetten van een extern netwerk maakt leren van andere organisaties effectiever. ‘Haal buiten naar binnen’ is ons devies. Zo’n netwerk zorgt voor meer creativiteit bij het oplossen van uitdagingen en het is een mooie ‘oefening’ in persoonlijke effectiviteit en communicatie. Overigens zul je verstelt staan wat zo’n lerend netwerk voor jou kan betekenen als het gaat om inzicht in andere perspectieven en de praktische toepasbaarheid.
  • Zorg dat er een open cultuur ontstaat rondom feedback, peerfeedback, virtuele leerinteractie (denk aan een online leerplatform, Yammer of ander intranet). Stimuleer feedback en zorg voor voortdurende reflectie, zodat je verdieping aanbrengt op het leren van en met elkaar. Kijk vooral eens naar de app die Perflectie hierin biedt.

Een populaire leervorm

De belangrijkste voorwaarde voor werkplekleren is medewerkers die over voldoende leerbereidheid en leervermogen beschikken. Dit vraagt ook een vorm van leiderschap die openheid, vertrouwen en verbinding activeert. Werkplekleren is een populaire leervorm en dat is niet onterecht. Uit onderzoek blijkt dat 70% van wat we leren, geleerd wordt door ervaringen op de werkplek (20% door mentoring/coaching en sociale netwerken en de overige 10% door formeel leren of een training). Werkplekleren is bovendien flexibel: je kan leren wanneer je er de tijd voor hebt of behoefte aan hebt en bent niet afhankelijk van een training.

Cultiveren van een leercultuur; zo dus.

Werkplekleren draagt bij aan het creëren van een lerende organisatie en een leercultuur. Leren staat hier continue centraal. Dit wordt steeds belangrijker, aangezien organisaties steeds geconfronteerd worden met een hoge mate van veranderingen. Om dit hoge tempo van veranderingen te kunnen bijbenen, zal de geleerde kennis snel omgezet moeten worden in de praktijk. Daarom roepen wij op: maak ook van leren een dagelijkse gewoonte en cultiveer de leercultuur. Het draagt bij aan een positieve, open sfeer op het werk, het zelfvertrouwen en werkplezier van je medewerkers groeit en daarmee heb jij weer happy klanten. Waar wacht je nog op?

Wil jij onze frisse kijk op leren en ontwikkelen binnen jouw organisatie? Neem dan contact met ons op via info@buroheron.nl of 06 15121638. 

, , ,

Een nieuw team, wat kun je vooral doen en wat kun je beter laten?

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

, , ,

Stop met beoordelen en draai de papieren tijger de nek om

De laatste tijd is er veel te lezen over de traditionele beoordeling systematiek. Verschillende organisaties hebben het al afgeschaft. Bijvoorbeeld Achmea gaf onlangs aan dat teams binnen hun organisatie zelf mogen bepalen hoe en of ze feedback willen organiseren voor hun mensen. ‘Medewerkers maken in de nieuwe situatie zelf afspraken met hun leidinggevende om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten’, aldus Egmond Borgdorff, directeur HR-beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea. Ook verzekeraar ASR en organisaties als ING, Eneco, Randstad en T-Mobile namen de beslissing om het anders te doen.

Het Performance management uit de jaren ‘80

Performance management kennen we uit de jaren ’80. Een systeem wat gelanceerd werd om meer grip te hebben op de prestaties van de organisatie, teams en individuele medewerkers. Vanuit controle ingeregeld en misschien ook vanuit angst, als we daar anno 2019 op terugkijken.

Maar wat houdt performance management precies in? Van Dale kent de term niet, maar via Google zijn vele definities te vinden, zo kom ik onder andere de volgende definitie tegen: ‘’Performance management: het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.’’

Papieren tijgers

Zoals bovenstaande definitie al omschrijft, is Performance management veelal een onderdeel van ‘continu verbeterprocessen’, gebaseerd op bijvoorbeeld lean/six sigma of Kaizen principes. Het gaat doorgaans gepaard met Balanced Score Cards, KPI’s over KPI’s, management informatiesystemen en andere besturings- en evaluatiemodellen. Achterhaald toch? We werken nu immers vooral volgens de agile principes.

We zien organisaties verzanden in een omvangrijk instrumentarium: het zijn papieren tijgers met als sluitpost de eindejaarsgesprekken met medewerkers. Performance management wordt veelal gekoppeld aan een prestatiebeloning en daar hoort dan wel ‘even’ een gesprekje bij.

Managers leggen tijdens zo’n gesprek een verbinding tussen de organisatiedoelen en de individuele KPI’s en doelen. Vervolgens wordt van hen verwacht dat ze objectief en zuiver beoordelen op deze vooraf helder (en liefst SMART) geformuleerde doelen. En oh ja, dan hebben we ook nog de menskant! Dit alles brengt voor managers een grote uitdaging met zich mee: namelijk een effectief gesprek voeren wat verder gaat dan een feitelijke beoordeling van de individuele prestaties. Het zou vooral moeten gaan over de inzet en het benutten van het talent van medewerkers.

Bevlogenheid en de juiste fit

In de hectiek van alledag waarin van managers verwacht wordt een alleskunner te zijn, transities in goede banen weten te leiden en ook nog in controle moeten zijn, hebben deze managers weinig tijd over voor ‘het echte gesprek’, terwijl de behoefte aan een écht gesprek bij medewerkers groot is. Moeten managers het hier dan bij laten? Het antwoord is ‘Nee’. De lange termijn effecten hiervan zijn namelijk niet gering.

Bas Kodden vraagt zich in zijn boek ‘De kunst van duurzaam presteren’ hardop af: ‘Wat is er nodig om te blijven presteren?’. Rendementen uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst is een gevleugelde uitspraak van beleggers. Dat geldt uiteraard ook voor talent. Talent is vergankelijk, schrijft Kodden. Je dient er steeds weer opnieuw in te investeren omdat de lat steeds hoger komt te liggen. Succes komt ook niet vanzelf en kwaliteit is nooit toevallig. Kodden deed jarenlang onderzoek hoe je niet alleen goed kan presteren, maar blijvend en dus duurzaam kan presteren. Er is meer voor nodig dan ‘doorzettingsvermogen of een volharden in bevlogenheid’. Hij bracht 5 concepten in kaart die nodig zijn om duurzaam te presteren, namelijk de mate van:

  • talent voor het vak dat wordt uitgeoefend;
  • bepaalde persoonskenmerken;
  • fit met de organisatie;
  • bevlogenheid;
  • fit met gestelde (fysieke en mentale) taakeisen.

Gelden deze concepten ook niet voor de juiste aanvliegroute van Performance Management? Focus op het eindresultaat en sturen op de aantallen (vinkjes zetten, euro’s of productiegetallen), leidt tot onbenut potentieel en uiteindelijk dus tot verlies. Inzicht in de mate van ‘fit’ met de organisatie en je rol en inzicht in je eigen talent en niet geheel onbelangrijk, hoe je dat talent kan inzetten, leidt in ieder geval tot effectiever managen van performance.

Haal eruit wat erin zit!

Uit onderzoek naar de potentieel benutting van werkend Nederland van onderzoeksbureau Integron uit 2018, blijkt dat 77% van werkend Nederland naar eigen zeggen zijn of haar potentieel op dit moment niet maximaal benut. En in maar liefst 88% van de gevallen vinden zij dat hun organisatie onvoldoende bijdraagt om dat talent eruit te halen. Wat mij betreft genoeg redenen waarom managers steeds meer moeten kijken naar een andere ‘output’ voor Performance Management, bijvoorbeeld werkvreugde, bewustzijn, autonomie en betrokkenheid. In feite dienen managers niet naar de medewerker als in ‘het functieprofiel’ te kijken, maar de allesomvattende persoon die waarde toevoegt aan werksfeer, blije klanten en daarmee duurzaamheid. Waardoor je medewerkers echt het gevoel geeft dat hun bijdrage telt en van waarde is.

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers het gevoel hebben ‘ertoe te doen’ in plaats van je medewerkers onder druk te zetten targets te halen? Hoe zorg je ervoor dat je niet alleen het belang van de aandeelhouder in acht neemt (winst) maar ook zinvolle KPI’s en daarmee alle stakeholders involveert?

Wat mij betreft door het fenomeen Performance Management af te schaffen en de beweging van KPI’s naar energie te maken. Succes en groei wordt niet meer behaald door targets of cijfers, maar het vergroten van betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en te investeren in autonomie en verbinding. In dit blog lees je hier meer over.

Betekenisvolle dialoog

Het voeren van een betekenisvolle dialoog is hierbij het belangrijkste middel. Met een écht gesprek medewerkers helpen inzien wat het hoger doel is van het werk dat zij uitvoeren. En daar keer op keer op terug te komen. Dus wat minder vaak terug komen op cijfers, targets, KPI’s, processen (die dingen waar mensen over het algemeen wat minder blij van worden…).  En juist meer focus leggen op vragen als: ‘Hoe zit je in je energie?’ ‘Hoe staat het met je werk/privé balans?’, ‘Hoe zetten we jouw talenten maximaal in?’, maar ook ‘Hoe kan ik als jouw manager het beste uit jou naar boven halen?’

Deze vragen scheppen vertrouwen, verbinding en wederzijdse verantwoordelijkheid en zorgt ervoor jouw medewerkers bewust worden van hun innerlijke drijfveren en talenten. Dit leidt op lange termijn tot een beter resultaat voor henzelf, voor de organisatie en voor de wereld om hen heen. Dus  alle prestatie indicatoren, INK-modellen en Balanced Scorecards ten spijt: zonder vertrouwen en verbinding, geen resultaat! Een sterke dialoog is dus de sleutel tot succes.

Wil jij op een eigentijdse manier de dialoog aangaan met je medewerker? Wij denken graag met je mee!

, , , ,

Liefde voor leren, wat is dat eigenlijk?

Op 14 februari waren wij aanwezig bij het ‘Liefde voor leren’ Congres in Ede. Een dag die in teken van de liefde stond. Alles waar je aandacht aan geeft groeit. Wij denken dat dit ook zo is met leren. Vanuit de wetenschap, de filosofie en de techniek hebben we op deze dag de nieuwste trends en ontwikkelingen op het leergebied ontdekt. Ook hebben we antwoord gekregen op de vragen: Zijn er verschillende soorten van liefde voor leren of kunnen we die liefdes ook ontwikkelen? We hebben geluisterd naar verschillende bevlogen sprekers, met ieder zijn of haar eigen verhaal. Het was een mooie dag en wij zijn aan het einde van de dag geïnspireerd weer naar huis gegaan.

Hoe maken we mensen nu verliefd op leren?

Robert Jan Simons (Directeur Visie op leren) nam ons mee in hoe je mensen verliefd op leren maakt. Door men essentiële ervaringen te laten opdoen met andere vormen van leren kun je mensen verliefd op leren maken. Bijvoorbeeld door te laten ervaren dat leren leuk is en dat het loont. Of door te laten ervaren dat leren bijdraagt aan de organisatieontwikkeling.

Een organisatiecultuur kan heel bepalend voor een leerproces zijn. Creëer een leercultuur, waarbij alle ruimte is om te leren en waarbij een brede liefde voor leren gestimuleerd wordt. Medewerkers krijgen in zo’n leercultuur de ruimte voor het nemen van eigen beslissingen en eigen initiatief waardoor je ze vooral eigen verantwoordelijkheden geeft. Stimuleer je medewerkers om bij te dragen aan professie. En tot slot, laat je medewerkers verbinding maken met vakorganisaties en professionele leergemeenschappen, aldus Simons.

Hoe leer jij het liefste?

De manier waarop je leert is ook van belang. Leervoorkeuren gaan vooral over de context waarin iemand graag leert. Voorkeuren ontwikkel je in de loop van je leven, maar ook in de organisatie en beroepsgroep waarin je je bevindt. Manon Ruijters (Hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering) onderscheid vijf verschillende leervoorkeuren in de vorm van vijf metaforen:

  • Kunst afkijken: Door anderen te observeren en analyseren leer je het beste.
  • Participeren: Leren door te sparren met anderen. Jouw leerproces wordt gevoed met reacties en ideeën van anderen.
  • Kennis verwerven: Hierbij wordt nieuwe kennis opgedaan aan de hand van literatuur waarbij een expert kennis overdraagt aan jou.
  • Oefenen: Nieuwe dingen uitproberen in een veilige omgeving. Deze medewerkers zijn niet bang voor fouten, daar leren ze alleen maar van.
  • Ontdekken: Jij leert het liefste door zelf iets uit te vinden.

Leren met Buro Heron: Wij dragen bij aan jouw werkgeluk

Bovenstaande metaforen dagen je uit om het maximale uit jezelf te halen. Buro Heron brengt mensen in beweging om te doen wat ze van binnenuit het liefste doen. Door zelfreflectie, feedforward en talent ontwikkeling leren we mensen zelf de regie te nemen over hun werkende leven. Verschillende bovenstaande metaforen passen wij ook toe zodat leren van en met elkaar duurzaam wordt. We zorgen voor de juiste mix van werkplek gerelateerd leren, sociaal leren via mobile devices, challenges, verrassende leerevents, experimenteren met impact, online learningtracks en nog veel meer. Hiermee willen we een actieve bijdrage leveren aan jouw werkgeluk.

Ben je benieuwd welke leermethoden het beste passen binnen jouw leercultuur? Of heb je gewoon behoefte om even te sparren over alle nieuwe leermethodes vandaag de dag? Neem dan contact op met ons via info@buroheron.nl of
06 15121638.

 

, , ,

Groei = feedback x kwetsbaarheid x moed

De impact van technologische ontwikkeling is groot voor de inzet van human capital. De komst van de vierde (industriële) revolutie heeft vergaande impact op hoe er geleerd wordt. Kijk naar de opkomst van Steve Jobs scholen. De leerlingen op deze school zijn in de toekomst onze nieuwe bestuurders. Zij leren niet uit boeken, maar op IPads. De leraar is er om te coachen en te faciliteren. Niet om te zenden en theorie over leerlingen uit te storten. Let wel: generatie Z zegt: ‘Hook me, seduce me or you’ll loose me!’.

Loskomen van ‘klassikaal’ leren

Wat betekent dit voor leren en ontwikkelen binnen corporates die vergaande veranderingen doorvoeren om hun business efficiënter en met de nodige kostenbesparingen uit te kunnen voeren? Het aanbieden van traditionele trainingsprogramma’s (“de klasjes”) of een korte injectie past niet meer in het huidige leerlandschap. Daarnaast is er vaak geen geld (meer) voor om dergelijke grote investeringen te doen.
Maar wat dan wel. Tenslotte wil je je medewerkers ook klaarstomen voor de nieuwe werkelijkheid en de gewenste gedragsverandering die daarbij hoort. Niet investeren in je human capital is ook geen optie.

Continu experimenteren en reflecteren

Elke manager zal herkennen dat gecommitteerde medewerkers die hart hebben voor de zaak effectiever zijn en meer bijdragen aan het resultaat, dan mensen die onvoldoende intrinsieke drive ervaren bij de uitoefening van hun job (zie bijvoorbeeld de onderzoeken die Gallup hierin heeft gedaan).

Commitment van medewerkers krijg je niet alleen door het (aan)leren van vaardigheden en het verwerven van kennis. Om een daadwerkelijke gedragsverandering te bewerkstelligen is continu experimenteren en reflecteren op wat je aan het doen bent zeer relevant. Gelukkig dat steeds meer bedrijven nadrukkelijk willen dat de return on investment van opleiding en ontwikkeling zichtbaar moet worden en kostenbesparingen in de slipstream meegenomen moet worden.

Leren leren door kort cyclisch te reflecteren

Voor een daadwerkelijke verandering is een concrete toepassing naar de praktijk nodig, waarbij impactvolle interventies, persoonlijke groei en aantoonbare resultaatsverbetering noodzakelijke ingrediënten zijn.
Maar een goede, realistische vertaalslag naar de praktijk is moeilijk te maken. Nieuwe gedragspatronen slijten immers alleen in omdat je iets vaak doet, kort cyclisch bezig bent en leren reflecteren en te verdiepen op je leerervaring. Stretchen en structureel micro feedback ontvangen (bijvoorbeeld voor een bepaalde effectieve periode van 21 dagen) zijn hierin behulpzaam. Leren moet en kan weer leuk worden als je op zoek gaat naar creativiteit, originaliteit en flexibiliteit.

Daar moet je als Learning & Development Specialist wel lef voor hebben om af te stappen van de vaak traditionele trainingsaanpakken. Een prachtige, innovatieve methodiek, waarin principes zoals ’70-20-10- en ‘Action learning’ centraal staan is die van Perflectie. Deze methodiek wordt tevens ondersteund met een interactief, online platform.

Bewezen methodiek die je uitdaagt

Perflectie stimuleert het informele leren in de praktijk van medewerkers. De methodiek helpt hen dan ook om persoonlijke doelen op te knippen in haalbare stappen en hierop stelselmatig te reflecteren. Ze ontvangen daarbij micro-feedback uit hun omgeving en ze bereiden zich wekelijks voor op de voor hen uitdagende momenten.

Er zitten 3 eenvoudige voordelen aan deze tool:

  1. Kort & krachtig: Medewerkers ontwikkelen zich effectief en aantoonbaar in 1 minuut per dag.
  2. Continuous mobile learning: Medewerkers ontvangen regelmatig en frequent micro-feedback uit hun omgeving.
  3. Inzicht in voortgang: De ontwikkeling en voortgang van medewerkers is inzichtelijk voor de organisatie.

Het lef om ermee aan de slag te gaan

Is het dan écht zo simpel? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven, omdat de feedbacktool an sich vrij eenvoudig is en zeer toegankelijk in gebruik. Echter, het vraagt van jou als medewerker (en lees hier vooral alle gebruikers, dus ook leidinggevenden in), kwetsbaarheid én moed om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Hier een voorbeeld uit de praktijk: Een manager moet leren omgaan met een nieuwe aanpak van performance management. Hij voert dus een ander gesprek met zijn/haar medewerker dan voorheen, meer vanuit verbinding, gericht op talentontwikkeling en kwaliteit en minder vanuit output en KPI’s. Als je dat als manager niet gewend bent, kunnen dit spannende gesprekken zijn.

Met Perflectie vraag je aan je medewerkers na afloop van het gesprek via een feedbacktool op je telefoon om feedback te geven op het gesprek. Direct en confronterend.

Mijn ervaring met Perflectie is dat de impact van daadwerkelijke verandering groter is dan bij een traditionele aanpak. Ook zie je nadrukkelijk de persoonlijke groei per individu en als team in het geheel en tot slot: resultaten zijn aantoonbaar.