Berichten

We kennen het allemaal wel eens. Je loopt keihard tegen jezelf aan en je voert onbewust een complete ‘Ja-Maar show’ op. Ja maar, het lukt me toch niet. Ja maar, dat is niet waar. Ja maar, ik heb het al zo vaak geprobeerd. Ja maar, jij kent mijn baas niet. Ja maar, het is echt anders deze keer. Herkenbaar?

Hoe je naar de dingen kijkt, heeft veelal te maken met je mindset. Hoe overtuigd ben je van jezelf? Sta je open voor anderen of nieuwe perspectieven die je worden aangereikt? Ben je in staat om te reflecteren? Filosofen denken overigens van niet. Het is immers onmogelijk om zelfreflectie toe te passen, anders zou je het in eerste instantie wel anders hebben gedaan. Spraakmakende discussies kunnen ontstaan en dat is boeiend op zijn tijd.

In dit blog alles over een mindset die bijdraagt aan groei en ontwikkeling. Immers een op groei gerichte mindset laat zich inspireren door anderen.

Leermotivatie en mindset

We stellen onszelf allemaal doelen in het leven. En hebben dromen. Een succesvolle baan, gezin, groot huis met bijpassende auto voor de deur. Zakelijk worden we in functieprofielen gepropt en krijgen we resultaatafspraken (als het meezit mag je er zelf ook nog wat van vinden) om de voor onszelf belangrijke doelen te realiseren. Dan neem je de hiërarchie en hokjesdenken mentaliteit in het bedrijfsleven op de koop toe, toch?

Hoe je naar je doelen kijkt en vooral het proces ernaar toe, heeft invloed op je prestaties en uiteindelijke succes. Op welke wijze je aankijkt tegen je ontwikkelpotentieel en hoe je je intrinsiek weet te motiveren om je dromen te realiseren, draagt tevens bij aan de realisatie ervan.

De Amerikaanse psycholoog Professor Carol Dweck deed onderzoek naar de leermotivatie en concludeerde dat er twee mindsets bestaan; een growth en fixed mindset. Beide mindsets zijn communicerende vaten. Hoe je je ontwikkelt en op welke manier je je capaciteiten en talenten inzet is deels opvoeding en aanleg. Echter, je leerhouding bepaalt voor een groot deel je succes, aldus Dweck. Hoe zat het ook al weer met deze verschillende mindsets?

Een mindset gericht op groei

Ben je geïnteresseerd in het leren van nieuwe dingen en overtuigd dat je capaciteiten kunt ontwikkelen? Heb je ‘omdenken’ als tweede natuur aangeleerd en wil je het maximale uit jezelf halen, ook als het proces ernaar toe soms keihard werken is? Als je deze vragen met ‘Ja’ kunt beantwoorden, spreek je van een groeimindset.

Als iets je niet lukt, zoek je naar andere mogelijkheden, je bent immers een doorzetter. Feedback ervaar je als een investering in de relatie en je gaat er serieus mee aan de slag. Iemand met een op groei gerichte mindset laat zich inspireren door het succes van anderen en gelooft dat hij kwaliteiten kan ontwikkelen. Daarmee realiseer je sneller doelen dan iemand die een fixed mindset heeft.

Fixed Mindset

Iemand met een fixed mindset staat over het algemeen minder open om nieuwe dingen te leren. Zij denken wanneer je ergens succesvol in bent, dat je hier talent voor hebt. Het succes van anderen wordt als een bedreiging gezien en perfectionisme en faalangst kunnen een belangrijke rol gaan spelen. Inspanning wordt als niet noodzakelijk geacht, want als je briljant bent, dan hoef je je niet in te zetten. Het resultaat van deze statische mindset is dat je niet echt ontwikkelt en dus minder bereikt dan mogelijk is. Het werkt destructief en je leercurve is vlak.

Het gif dat prestatiecultuur heet

Er zijn diverse redenen te noemen waarom het hebben van een growth mindset belangrijk is. Een fixed mindset kan je namelijk tegenhouden in je groei omdat je niet uitgaat van het positieve. Stel dat het misgaat, dan faal je en dit houdt je tegen in je leerproces. Hoe kun je ervoor zorgen dat er een growth mindset gecreëerd wordt? Dit begint al bij de werkomgeving. Heerst er een angstcultuur of krijg je alle ruimte om fouten te maken en hier met elkaar vanuit een positief kritische houding op te reflecteren?

Het is belangrijk om een leercultuur te creëren waarin:
• Vaardigheden als ontwikkelbaar gepresenteerd worden.
• Leren, ondernemerschap en drive gewaardeerd worden, niet alleen de aanwezigheid van talent.
• Feedback wordt gestimuleerd.

(Meer lezen over hoe je een leercultuur creëert? Lees dan ons eerder geschreven blog ‘Het cultiveren van een leercultuur’).

Er is daarnaast nog één belangrijk aspect dat van invloed is op een growth mindset en dat wordt onderschat. De heersende prestatiecultuur, zowel op sociaal als economisch gebied.

Prestatiedoelen zijn helaas nog in veel gevallen een managementinstrument dat wordt ingezet. Dat noem ik gif voor een gezonde werksfeer en leercultuur. Scorelijstjes bijhouden, resultaten vergelijken tussen medewerkers onderling en vooral de beste willen zijn ten opzichte van collega’s. Het levert een fixed mindset op omdat het geenszins een verbetering van teamprocessen stimuleert. Ook wordt er onvoldoende gekeken naar leerdoelen, het leerproces en het benutten van elkaars kwaliteiten in dat proces.

Vier succesfactoren van de groeimindset

Managers hebben de mond vol van een wendbare organisatie, regie op de eigen ontwikkeling en feedforward, maar van zelforganisatie, ruimte om fouten te maken en een basis van vertrouwen is niet altijd sprake. Statige inrichting van organisaties, hiërarchie én sturing zorgen ervoor dat medewerkers binnen de gebaande paden blijven en een gereserveerdheid ontwikkelen om hun talenten in te zetten.
En ik geloof erin dat het anders kan, immers ik geloof in een groeimindset! We zijn allemaal verschillend als het gaat om talent, passies en doelen in het leven. Iedereen is in staat om de persoonlijke wendbaarheid te vergroten door te leren en ervaringen op te doen.

Er zijn vier succesfactoren om je continue te ontwikkelen en elke dag te leren de beste versie van jezelf (en deze is al goed genoeg) te laten zien.

  1. Maakbaarheid

    Het leven is niet maakbaar, dat weten we wel. Maar hoe je met uitdagende situaties omgaat is een keuze. Is dat eenvoudig? Absoluut niet. Je dient er tijd, aandacht en energie in te stoppen om jezelf te ontwikkelen. Zie het als een kans om te laten zien dat je jezelf kunt ontplooien.

  2. Focus op het leren

    Laat de prestatiecultuur links liggen en focus je op het leerproces in plaats van op het resultaat. Dat resultaat komt namelijk vanzelf als je vertrouwen schept, feedback ophaalt (en ook geeft) en betrokken bent bij het succes van je collega’s. (Lees de waarde van de piramide van Lencioni op weg naar resultaat in een eerder blog). Ga in dialoog als er fouten worden gemaakt, bespreek de leermomenten en formuleer acties voor de toekomst.

  3. Volharding

    Het ontwikkelen van jezelf is maakbaar en je focust op het leerproces, waarbij je jezelf continue uitdaagt. Met de juiste inspanningen kom je verder en daar geloof je in met een growth mindset. Doorzetten, vallen én weer opstaan horen er als een vanzelfsprekendheid bij. Opgeven is geen optie.

  4. Feedback

    Als je feedback als kritiek ziet, denk dan aan het volgende: Zodra mensen jou geen feedback (meer) geven, stoppen ze met het investeren in de relatie die ze met je hebben. Zie feedback dus als iets constructiefs en een investering in jou als persoon. Waardevol én leerzaam.

Ja-Maar wat als alles lukt

Ken je deze titel van het boek van auteur, theatermaker en spreker Berthold Gunster?

Een briljant Ja-maarvoorbeeld van een fixed mindset.

Buro Heron is fan van Omdenken en daagt organisaties, teams én individuen uit om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun overtuigingen.

Op een innovatieve, inspirerende en energieke wijze creëren we een groeimindset bij onze deelnemers en dat doen we als friskijker op ontwikkeling.

Wij zijn benieuwd naar jouw succesverhaal!

Een nieuw team managen is misschien niet altijd even makkelijk, je hebt met verschillende mensen te maken en met de dynamiek binnen de groep. Iedereen moet elkaar nog leren kennen, er is nog geen onderlinge binding en het team kijkt vooral naar jou als leider. Hoe kun je als manager het beste omgaan met een heel nieuw team? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich snel veilig voelt bij elkaar? En hoe zorg je voor groepscohesie? Wij geven je een aantal do’s en don’ts:

Do’s

Volgens de theorie van Bruce Wayne Tuckman gaat een nieuw team door verschillende stadia om zich goed te ontwikkelen als team. Deze stadia dienen in een vaste volgorde doorlopen te worden om als groep uit te groeien tot een optimaal functionerend team. De eerste fase is de Vormfase, waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet. Vervolgens gaan we naar de Stormfase, waarin conflict en chaos voorkomt. De derde fase is de Normfase, waarin de samenwerking op gang komt. De laatste fase is de Prestatiefase, waarbij er grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamleden heerst.

  • Voel je welkom
    Het belangrijkste is dat de nieuwe medewerkers zich welkom en gezien voelen. Dit begint met een professionele Onboarding. Met een gedegen onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren over de organisatie. De nadruk ligt juist op het goed laten landen van nieuwe medewerkers. Laat ze snel kennismaken met de organisatie en haar cultuur, zodat ze een actieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van je organisatie. Hierdoor staan nieuwe medewerkers sneller in hun kracht en weten ze wat er van hun verwacht wordt en bij wie ze terecht kunnen.
  • Friskijkers
    Nieuwe medewerkers zijn friskijkers, hebben nog geen gekleurde bril op en zijn nog niet ondergedompeld in de bedrijfscultuur. Dit heeft voordelen; maak hier als manager gebruik van. Ga de dialoog aan over hun beeld bij de organisatie. Een frisse kijk in je organisatie leidt wellicht tot nieuwe inzichten. Je kunt vragen stellen als: Wat vind je van bepaalde processen? Wat zou je anders doen en wat zou je vooral zo laten? Hoe kijk je tegen onze strategie aan en hoe zie je deze werken in de praktijk? Je kunt hier veel waardevolle informatie uit halen, waardoor je onder meer de innovatiekracht binnen je organisatie vergroot.
  • Toewijding en discipline
    Lencioni geeft in zijn boek ‘De vijf frustraties van topteams’ aan dat een team worden én blijven toewijding en discipline vereist van alle teamleden. Een topteam vormen gaat niet vanzelf en je bent nooit klaar met ‘eraan werken’. Ook als het ongemakkelijk of confronterend wordt is het belangrijk in gesprek te blijven. Afspraken nakomen en structuur aanbrengen in een overleg én elkaar aanspreken waar nodig. Verbinding leggen en in contact blijven met elkaar zijn hiervoor belangrijke voorwaarden.
  • Vertrouwen
    Vertrouwen is noodzakelijk in een goed functionerend team. Volgens Lencioni ontstaat vertrouwen alleen wanneer er voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende én van de teamleden wordt getoond. Vertrouwen creëren is niet het makkelijkste onderdeel van een nieuw te vormen team, maar wél een van de belangrijkste. Vertrouwen creëren gaat niet vanzelf en dit zal ook niet in de eerste week meteen ontstaan, dit kost tijd. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met een diepgaande kennismaking over je talenten, uitdagingen en valkuilen. Of nodig je team uit voor een sessie waarin je teamleden aan elkaar een persoonlijke presentatie geven. Je kunt ook denken aan een teambuildingactiviteit, zodat de teamleden elkaar op een andere manier leren kennen. Een mooie tool om aan de slag te gaan met ieders gedragsvoorkeuren, is Personal Color. Hiermee leer je direct de complementariteit van elkaar kennen en bouw je aan een fundament van vertrouwen waar je in de verdere teamvorming profijt van kan hebben.

Don’ts

Volgens Harvard Business Review zijn er verschillende valkuilen die je als manager beter kunt mijden wanneer er een nieuw team gevormd is. Zorg ervoor in ieder geval voor dat je als team niet ruziënd uiteen valt voordat de eindstreep – het teamresultaat – zelfs maar in zicht is. We beschrijven de valkuilen hieronder.

  • Word niet meteen vrienden met het team
    Je kunt als manager het beste een duidelijke rol aannemen wanneer er een heel nieuw team gevormd is. Een empathische manager kan prettig zijn, maar probeer geen vrienden te worden met het team. Het kan namelijk verwarrend werken wanneer je in het begin meteen een vriendschappelijke sfeer creëert. De empathie komt in een later stadium aan de beurt, wanneer iedereen in het team elkaar al beter kent.
  • Raak niet gefrustreerd
    Alle nieuwe teamleden werken hoogstwaarschijnlijk nog naar de verwachtingen van hun vorige manager. Geef eenieder daarom de tijd om te wennen aan jouw verwachtingen en raak niet meteen gefrustreerd over de kwaliteit van het werk. Help je team waar nodig, geef duidelijke instructies en wordt vooral niet boos als het eens niet gaat zoals je wenst, dit zal alleen maar averechts werken en hen demotiveren. Dit is kenmerkend voor de Normfase van Tuckman.
  • Verwacht niet meteen vertrouwen
    Het is onmogelijk dat het nieuwe team elkaar én de manager vanaf het eerste moment vertrouwt. Teamleden hebben tijd nodig om elkaar en aan de manager te wennen. Een nieuwe manier van werken hoort hier ook bij. Wanneer de teamleden zien hoe de manager omgaat met lastige situaties, zullen de teamleden zich makkelijker openstellen en de manager gaan vertrouwen.
  • Loop niet te hard van stapel
    Ga niet te snel aan de slag met jouw eigen leiderschapsstijl. Iedereen in je team is de leiderschapsstijl van de vorige manager gewend. Bouw het rustig op. Uiteraard laat je wel meteen merken waar jij als manager waarde aan hecht. Dit zorgt ervoor dat je nieuwe team direct weet wat jij als manager belangrijk vindt.

Heb jij onlangs een geheel nieuwe teamsamenstelling gekregen? Loop je ergens tegenaan? Wij denken graag met je mee hoe je zo snel mogelijk een goed functionerend team krijgt.

 

 

Waar het ooit begon…

Met weemoed denk ik aan de tijd dat er binnen veel organisaties gesproken werd over zelfmanagement. Dat was toch wel een belangrijk, vernieuwend organisatiemodel waarbij voorzichtig afscheid werd genomen van de ‘harken’ in het bedrijfsleven en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers gestimuleerd werd. Immers regie op eigen leven en vragen als Wie ben ik? en Wat wil ik? werden belangrijker dan voorheen. De zelfmanagement boeken vlogen je om de oren en de elementaire theorieën werden gekoppeld aan Johari, Leary en Kolb. De innovatie uit de jaren ’80 zullen we maar zeggen. Google je nu op zelfmanagement, kom je bij patiëntenzorg en allerhande e-health sites terecht en is er niks meer over van dat oh zo hippe managementwoord.

De tijd van Cup a Soup

Zelfmanagement werd aan de kant gezet en ingeruild voor zelfsturing. Nu je weet wie je bent en wat je wilt, kun je immers ook verantwoordelijkheid dragen, zelf sturen op budgetten en de regels bepalen binnen je werkcontext. Toch? Initiatief werd gestimuleerd en doelgericht ondernemerschap was hét codewoord. En hoe harder de leidinggevende riep dat je bevlogen moest zijn en vooral intrinsiek gedreven, hoe minder er gebeurde. Dat lag toch niet aan de leidinggevende zeker?

Herinner je je nog de reclame waarin Ruben van der Meer namens Cup a Soup hilarische beelden overbracht als manager of ‘inspirator’ zoals hij zichzelf in de reclame noemt met ‘Kom maar, kom maar, kom maar’ en ‘Nu even niet!’. Nou dat dus…

De opdracht: wees bevlogen!

Een opdracht krijgen tot het tonen van bevlogenheid is een onmogelijke opgaaf. Daarnaast zijn er veel leidinggevenden niet geëquipeerd om de regelruimte ook echt door het team zelf te laten bepalen en het vertrouwen te geven (en dus los te durven laten). Daadwerkelijk onafhankelijk zijn van anderen en volledig autonoom opereren, zonder de motivatie van collega’s is overigens voor veel medewerkers ook geen gemakkelijke ‘opdracht’.

Zelfsturing ≠ tegendraads

Okay, dus zelfsturing ontstaat niet zomaar. Maar hoe dan wel? Het zijn niet de eigengereide medewerkers die recalcitrant zijn, willen veranderen om het veranderen en stampvoetend hun wil doordrijven in een vergadering. Het zijn de medewerkers die zelfbewust zijn, zelfvertrouwen aan de dag leggen en juist nieuwsgierig zijn naar de mening van collega’s en openstaan voor andere perspectieven. Die een diepgaande dialoog niet uit de weg gaan en voorbij ego willen handelen.

Een basis van vertrouwen

Zelfsturing begint bij het individu. Als je een team om wilt dopen tot zelfsturend team, dan heb je het commitment en de draagkracht van elk teamlid nodig. Anders hoef je er niet aan te beginnen. Sterker nog, en graag haal ik mijn favoriete teammodel er even bij, zonder een stevige basis van onderling vertrouwen heeft zelfsturing geen kans van slagen.

Waar je bij zelfmanagement de vraag stelt ‘Wie ben ik’, stel je bij zelfsturing de vraag: ‘En wie ben jij?’. Kortom; leer de kwaliteiten, talenten en valkuilen van je teamleden kennen. Deze fase is erg belangrijk om elkaars plek in de teamdynamiek te accepteren. Niet iedereen is even creatief, open of vernieuwend. De complementariteit in het team is essentieel om te kunnen vliegen als zelfsturend team. Een tool die je als team op weg helpt bij het (her)vinden van elkaars kwaliteiten is PersonalColor. Een eenvoudig in te zetten instrument om jouw kwaliteiten én die van je teamleden in kaart te brengen.

Als dit op orde is kun je de piramide van Lencioni met elkaar doorlopen om te kijken hoe het staat met de verschillende niveaus van openheid/feedback, betrokkenheid en onderlinge samenwerking, elkaar verantwoordelijk maken voor gezamenlijke doelstellingen (accountability) en de aandacht voor de gezamenlijke resultaten. Elkaar hierin motiveren helpt het team te laten excelleren. Binnen elk niveau van Lencioni zijn voldoende vaardigheden nodig om over het zelfsturend vermogen te beschikken als team.

Vaagheid als valkuil

Zelfsturing betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor werkzaamheden, afspraken maken over wie doet wat en bevoegdheden helder maken voor iedereen. Zodra er vaagheden ontstaan over de doelstellingen en verwachtingen worden niet gemanaged of besproken val je terug in de Cup-a-soup reclame; een gestreste manager die ‘in control’ schiet. En begrijpelijk.

Een ander belangrijk aandachtspunt is feedback. Aanspreken, afspreken, aanspreken, complimenteren en dat op structurele basis is essentieel om leren van en met elkaar te stimuleren. Hiermee groeit het onderling vertrouwen en creëer je openheid in je team. Kijk vooral eens naar Perflectie als laagdrempelig instrument om feedback op een eigentijdse manier in te zetten.

Next level

Maar we zijn er nog niet. Zelfsturing is een mooi concept. Maar is het niet alweer passé? Als je het mij vraagt niet, alhoewel er inmiddels wel een tegenhanger is ontstaan, namelijk zelforganisatie. Hierin bepaalt het team enkel het ‘hoe’ terwijl bij zelfsturing ook het ‘wat’ wordt bepaald door het team. Zelforganisatie kent een ongestructureerde en wat disruptieve benadering wat mij betreft. Maar zeggen we hiermee dat zelfsturing is mislukt en we toch een tandje terug moeten schakelen? Zeker niet, het vraagt een andere inrichting, structuur en ander leiderschap. Zonder zelforganisatie is er überhaupt geen vruchtbare grond voor zelfsturing.

Men kan en mag de vrijheid nemen om werkprocessen aan te passen, regels zelf te bepalen en bij te stellen, klantbediening anders te organiseren en als team de verantwoordelijkheid te dragen voor het eindresultaat. Er valt hierbij weinig te managen. Als leidinggevende doe je wellicht twee dingen (en ik chargeer vast hevig): een wenkend perspectief bieden en coachen waar nodig. Overigens denk ik dat afstemming, empathisch vermogen en goed werkgeverschap nog steeds voorwaardelijk zijn om zelforganisatie toe te kunnen passen binnen teams.

Zelforganisatie

Op de barricade of niet?

Waarom zelforganisatie nu zo’n vlucht neemt, hip maakt en succesvol blijkt in zorg, financiële sector of overheid. Dat gaan we onderzoeken. Binnenkort verzamelen we enkele inspirerende verhalen van initiatiefnemers van zelforganisatie én leggen we uit wat wel en niet werkt. Waarom kiezen voor zelforganisatie en niet voor zelfsturing of andersom. Wat zelforganisatie vraagt van jouw wendbaarheid en leiderschap en of we niet toch met elkaar de barricade op moeten om de hiërarchie en harken terug te brengen in organisaties. Kortom: wordt vervolgd.

 

Als we het over teamsamenwerking hebben, waar hebben we het dan eigenlijk over? Soms wordt er over een team gesproken terwijl er helemaal geen afhankelijkheidsrelatie blijkt. We spreken snel over een team, terwijl een groep mensen die in een organisatie samen werkt echt iets anders is dan een team. Een team vraagt immers toewijding, focus en discipline en het is steeds opnieuw hard werken.

Bij echte teamsamenwerking is er sprake van een zekere vorm van afhankelijkheid, een niet te onderschatten element. Je hebt elkaar nodig om een doel te realiseren. Dan is het noodzakelijk dat je elkaar verstaat, vertrouwt, elkaar volgt en opbouwend bekritiseert op zijn tijd. Hoe je dat kunt doen, lees je in dit blog.

Complementariteit in teams

Een team vol harde werkers klinkt ideaal. Maar dat is niet zo, blijkt uit onderzoek van Belbin. In zijn onderzoek ontwikkelde hij een soort monopoliespel voor teams van vier mensen. Hij stelde teams samen met overeenkomstige karakters en teams waarbij karakters verschilden en complementair aan elkaar waren. Wat bleek? Succesvolle teams bestaan uit mensen die elkaar verrijken én tegengas kunnen bieden. Teams met bijvoorbeeld louter visionairs hadden de prachtigste ideeën, maar kwamen nooit tot een praktische uitwerking.

De piramide van Lencioni

Neem je als team regelmatig de tijd om stil te staan bij je manier van functioneren, communiceren en samenwerken? Als je als team wilt verkennen hoe hecht je daadwerkelijk bent met elkaar en hoe je kunt ontwikkelen, kijk dan eens naar het beproefde en praktisch te hanteren model van Lencioni.

piramide Lencioni

Vertrouwen creëren de grootste uitdaging

Het is niet voor niets dat de piramide van Lencioni start met het fundament: vertrouwen. Is dat niet een basis voor elke relatie? In ieder geval voor het bouwen aan succesvolle teams is vertrouwen een must. Dit bouw je op met vallen en opstaan, tenminste als je leidinggevende het toelaat om fouten te maken en openheid binnen het team stimuleert. Vooral door hierin het goede voorbeeld te geven.

We herkennen allemaal de drukte bij het koffieapparaat en het fenomeen ‘oeverloos vergaderen’. Het is heel gemakkelijk om je mening te geven en te praten over elkaar. Criticasters (zoals ikzelf) vinden overal wat van, maar oplossingsgericht denken en handelen is een ander verhaal.

Geen ruzie, wel boeiende discussies

Confrontaties aangaan is de vervolgstap. Dit betekent niet dat je elkaar de hele dag op de huid zit of ruzie maakt. Dit betekent wel dat je een positief kritische houding aanneemt en scherpte kan aanbrengen in bijvoorbeeld overlegsituaties. Om op een constructieve wijze voor je mening op te komen is vertrouwen wel echt noodzakelijk.

Implementatiekracht door betrokkenheid

Als de zaken op tafel komen, zoals ze daadwerkelijk zijn, dan kunnen discussies, vergaderingen, projectmeetings ineens ergens toe doen. Hiermee bedoel ik dat vanuit vertrouwen en openheid een basis gelegd wordt om het goede gesprek met elkaar te voeren over lastige thema’s. Als je als team bereid bent om hierin tot het gaatje te gaan, worden de besluiten ook in gezamenlijkheid genomen. Lencioni benadrukt dat daarmee de implementatiekracht van de ideeën vele malen wordt vergroot. Daarmee word je als team effectiever dan tevoren.

Spannend: het nemen van verantwoordelijkheid

De vierde laag van de piramide van Lencioni vind ik de meest boeiende. Sterker nog, ik zie in de praktijk veel teams de mist in gaan op dit onderdeel. Het nemen van verantwoordelijkheid. Hier heeft een leidinggevende ook wat in te doen. Enkel en alleen inzichtelijk maken en/of belonen van de individuele prestaties draagt niet bij aan het teamresultaat.

Heb zelf ervaren hoe frustrerend het kan zijn als zichtbaar wordt dat individuele prestaties en beloningen mijlenver uit elkaar liggen. Dan voelt het niet als een teameffort. We kennen allemaal wel de collega’s die achteroverleunen en tijd over hebben. Die gericht zijn op zichzelf en zich niet per sé heel druk maken over het collectief. Omdat de klus toch wel geklaard wordt door degene die net even een tandje bijzet als het moet.

Het devies: maak concrete doelen en afspraken hoe deze in gezamenlijkheid te realiseren. Geef teambeloningen en stimuleer eigenaarschap, creativiteit en lef. En het sleutelwoord hierbij is transparantie.

De moed om aan te spreken

Okay, we hebben dus vertrouwen, het aangaan van conflicten en betrokkenheid als ingrediënten voor succesvolle teams. Als dat op orde is, ga je aan de slag met het nemen van verantwoordelijkheid. Wat gebeurt er als deze niet of onvoldoende genomen wordt binnen het team? Wat doe je dan? Je kunt een collega nog zo leuk vinden of er zelfs een vriendschappelijke band mee hebben opgebouwd, maar het is zaak om de ander waar nodig ook aan te durven spreken.

Een succes vieren, het delen van ongemakken binnen je team of over je baas, het geven van een compliment is niet zo moeilijk. Maar het geven van constructieve feedback over het nakomen van afspraken (dan houd ik het nog simpel) blijkt soms erg lastig. Het aanbrengen van focus en een bepaald ritme inbouwen in je teamoverleg kan helpen. Bij deze momenten gaat het erom dat je voorbereid bent op dat wat je had beloofd aan jezelf en je teamleden. Als je dit in een goede sfeer kan bespreken met elkaar, naar elkaar luistert en bevraagt dan kom je samen verder.

Succesvolle teams gaan voor resultaat

Als je als team bovenstaande goed inregelt, dan ben je een eind op weg naar het beoogde resultaat. Het vasthouden van een formule is nog de enige uitdaging die je als team te gaan hebt. Het kan helpen om hierbij als team te reflecteren op lessons learned, zodat je die kan meenemen op je weg naar duurzaam resultaat.

Vergeet niet elkaar te waarderen voor ieders inbreng en vooral te benoemen wat goed gaat. Gun elkaar ook individueel succes. Het is soms makkelijk om iemand af te branden, maar wil je succes beleven, maak elkaar dan groter. Groter door te complimenteren, door te investeren in de relatie, in elkaar en te zien wat er is.