, , , ,

Heb het lef om een andere koers te varen

In het vergroten van je werkgeluk speelt persoonlijk leiderschap een belangrijke rol. Twee woorden die we vaak horen, maar ga er maar aanstaan!

Soms zitten dingen in de weg

Toen ik circa 10 jaar geleden bedacht om voor mezelf te beginnen, had ik steeds een excuus om het vooral een idee te laten zijn en het niet daadwerkelijk te doen. “Er zijn al zoveel trainingsbureaus” of “Dat gaat me toch nooit lukken” of “Straks heb ik onvoldoende inkomen”. De belemmerende overtuigingen waren sterk dus maakte ik 7 jaar geleden de overstap naar een internationale organisatie. Het internationale aspect lonkte, een specialistisch bureau in plaats van de ‘alleskunner’ vond ik ook wel wat en het klonk wel sexy: Een internationale carrière. Maar het systeem waar ik in belandde, de traditionele hark van lagen en politiek maakte me echt ongelukkig in mijn werk. Er waren eilandjes, een sterke ‘IK’-cultuur en veel ‘moeten’, terwijl ik juist graag verbinding maak met collega’s, co-creëer en autonomie belangrijk vind.

De veilige route of kiezen voor het onbekende

Voor de rust op mijn CV heb ik het 2 jaar volgehouden. Het kostte me veel energie en mijn leuke klanten hielden me op de been. En weer popte het idee op om mijn eigen onderneming te starten. En ook toen bleef het bij een idee. Dit keer was het excuus: een dure scheiding en als alleenstaande moeder ga je geen risico’s nemen, toch?! Ik koos voor de veilige, vertrouwde weg (overigens heb ik daar geen spijt van gehad) om voor de derde keer bij vds te gaan werken. Dat leverde goede gesprekken op, want wie gaat er nu drie keer bij eenzelfde bedrijf werken. Ik dus! Leuke collega’s, een inspirerende eigenaar en veel vrijheid. Daarnaast heb ik fantastische projecten mogen doen en heel mooie, verdiepende klantrelaties opgebouwd. Allemaal aspecten die hebben bijgedragen aan mijn werkgeluk.

Gedreven door waarden

Pas toen mijn persoonlijke drivers een andere kant op gingen en het hier en daar ging schuren op waarden en kwaliteit ging ik bij mezelf te rade. Pas toen ging ik wikken en wegen en durfde ik eindelijk al mijn zekerheid los te laten en de stap te maken naar eigen ondernemerschap. En zelfs bij dat besluit heb ik anderen nodig gehad die me stimuleerden om het daadwerkelijk te gaan doen. Tuurlijk had ik kunnen kiezen voor een salesmanagers job met een spannend salaris of had ik me kunnen aansluiten bij (weer) een ander trainingsbureau, maar ik voelde dat ik daar niet per se heel gelukkig van ging worden. Soms is een stap terug doen nodig om vooruit te komen. Kiezen voor het onbekende en regie nemen over je eigen werk voelt ook zo goed! Vooral het aspect om dicht bij jezelf en je eigen waarden te blijven maakt de keuze krachtig. En zo geschiedde.

Daadkrachtig het roer om

In mijn zoektocht naar inspiratie op het thema werkgeluk en hoe anderen invulling geven aan de pijler persoonlijk leiderschap, kwam ik een verhaal tegen van een boer uit Thailand die het drukke Bangkok is ‘ontvlucht’ omdat hij het gevoel had veel te hard te werken en zijn leven almaar moeilijker werd. Zijn naam is Jon Jandai en heeft inmiddels zijn verhaal gedeeld met de wereld via diverse tv-programma’s en op TedEx.com. In zijn tijd in Bangkok verdiende hij slecht, werkte 10 uur per dag en had weinig te eten en nauwelijks tijd voor zichzelf.

Hij had grote zorgen om zijn familie, die hij moest onderhouden. Hij had het gevoel dat dit is waar hij voor bestemd was. Hard werken, een moeilijk leven en veel zorgen. Er kwam een punt waarop hij dacht: ‘Waarom werk ik zo hard? Mijn leven is moeilijk. Dat was een omslag en hij toonde lef en daadkracht en het roer ging om.

We willen in het leven meer, meer, meer en we streven naar succes. Maar wordt het er leuker op? Maken we nog wel bewust keuzes als het om werk gaat? Of laten we ons leiden door wat anderen daarin belangrijk vinden of van ons vragen? Blijven we zitten op een job die niet brengt wat we hopen uit angst voor het onbekende?

Jandai ging terug naar het platteland. Hij had geen huis, geen opleiding en 7 jaar heel hard gewerkt. Hij had weer tijd om bij zichzelf te zijn. Tijd om zichzelf te begrijpen en zichzelf te leren kennen en te overdenken: Wat wil ik nu echt?

Het leven wordt eenvoudiger

Omdat hij tijd over had, hij had immers geen baan meer, ging hij zelf een huis bouwen. Een vriend van hem, Universitair geschoold en hard werkend had een huis, hij moet er alleen 30 jaar voor werken. Jandai heeft er 2 maanden over gedaan om zijn eigen huis te bouwen. Hij legde ook een tuin aan en verbouwde er groenten en rijst. Het onderhoud van zijn tuin kost hem 15 minuten per dag. Hij had een vijver gemaakt waar genoeg vissen in konden. Zo had hij een dak boven zijn hoofd, eten en drinken en meer tijd dan ooit. Hij voelde zich vrij, had geen zorgen, minder angst en zag de schoonheid van het leven weer. Zijn leven is eenvoudig.

Blijven vragen

De vraag blijft bij mij resoneren na het bekijken van het inspirerende verhaal van Jandai. Wat wil ik nu echt? En deze vraag wil ik steeds blijven stellen op kruispunten. Wat is nu van waarde in mijn leven? Waar wil ik mijn tijd en aandacht aan besteden? Dit zijn trage vragen waar ik op hem moeten kauwen en dan is er een moment dat het antwoord je invalt. En ook ten aanzien van mijn werk stel ik mezelf geregeld vragen. Over opdrachten bij klanten. Over samenwerkingspartners en hoe ik mij verhoud tot mijn werkgever. Deze laatste vraag heeft mij geholpen in mijn persoonlijke keuzes. Connect met jezelf, met anderen en maak bewust keuzes die blij makend zijn. Zo is het leven makkelijk en kies je voor jezelf. Laat je niet leiden (of lijden) door een schijnzekerheid en vind weer geluk in wat je doet.

En nu staat er het prachtige Buro Heron waar we met bevlogen trainers, coaches, facilitators, professionele acteurs en theatermakers waarde brengen bij onze klanten. Omdat ik geloof in werkgeluk en ik na zoveel jaar ervaring precies weet wat daarvoor nodig is. Waar we medewerkers in beweging zetten, ieder op zijn/haar eigen manier. Waar we het werkgeluk vergroten door te prikkelen, te inspireren, te verrassen en door medewerkers concrete stappen te laten zetten in hun persoonlijke ontwikkeling. Stappen die impact realiseren. Hoe gaaf is dat?!

Dus dank Jon Jandai. Met mijn werkgeluk zit het wel goed aankomende jaren. Nu dat van jou nog!

, ,

Een succesformule voor teams

Als we het over teamsamenwerking hebben, waar hebben we het dan eigenlijk over? Soms wordt er over een team gesproken terwijl er helemaal geen afhankelijkheidsrelatie blijkt. We spreken snel over een team, terwijl een groep mensen die in een organisatie samen werkt echt iets anders is dan een team. Een team vraagt immers toewijding, focus en discipline en het is steeds opnieuw hard werken.

Bij echte teamsamenwerking is er sprake van een zekere vorm van afhankelijkheid, een niet te onderschatten element. Je hebt elkaar nodig om een doel te realiseren. Dan is het noodzakelijk dat je elkaar verstaat, vertrouwt, elkaar volgt en opbouwend bekritiseert op zijn tijd. Hoe je dat kunt doen, lees je in dit blog.

Complementariteit in teams

Een team vol harde werkers klinkt ideaal. Maar dat is niet zo, blijkt uit onderzoek van Belbin. In zijn onderzoek ontwikkelde hij een soort monopoliespel voor teams van vier mensen. Hij stelde teams samen met overeenkomstige karakters en teams waarbij karakters verschilden en complementair aan elkaar waren. Wat bleek? Succesvolle teams bestaan uit mensen die elkaar verrijken én tegengas kunnen bieden. Teams met bijvoorbeeld louter visionairs hadden de prachtigste ideeën, maar kwamen nooit tot een praktische uitwerking.

De piramide van Lencioni

Neem je als team regelmatig de tijd om stil te staan bij je manier van functioneren, communiceren en samenwerken? Als je als team wilt verkennen hoe hecht je daadwerkelijk bent met elkaar en hoe je kunt ontwikkelen, kijk dan eens naar het beproefde en praktisch te hanteren model van Lencioni.

piramide Lencioni

Vertrouwen creëren de grootste uitdaging

Het is niet voor niets dat de piramide van Lencioni start met het fundament: vertrouwen. Is dat niet een basis voor elke relatie? In ieder geval voor het bouwen aan succesvolle teams is vertrouwen een must. Dit bouw je op met vallen en opstaan, tenminste als je leidinggevende het toelaat om fouten te maken en openheid binnen het team stimuleert. Vooral door hierin het goede voorbeeld te geven.

We herkennen allemaal de drukte bij het koffieapparaat en het fenomeen ‘oeverloos vergaderen’. Het is heel gemakkelijk om je mening te geven en te praten over elkaar. Criticasters (zoals ikzelf) vinden overal wat van, maar oplossingsgericht denken en handelen is een ander verhaal.

Geen ruzie, wel boeiende discussies

Confrontaties aangaan is de vervolgstap. Dit betekent niet dat je elkaar de hele dag op de huid zit of ruzie maakt. Dit betekent wel dat je een positief kritische houding aanneemt en scherpte kan aanbrengen in bijvoorbeeld overlegsituaties. Om op een constructieve wijze voor je mening op te komen is vertrouwen wel echt noodzakelijk.

Implementatiekracht door betrokkenheid

Als de zaken op tafel komen, zoals ze daadwerkelijk zijn, dan kunnen discussies, vergaderingen, projectmeetings ineens ergens toe doen. Hiermee bedoel ik dat vanuit vertrouwen en openheid een basis gelegd wordt om het goede gesprek met elkaar te voeren over lastige thema’s. Als je als team bereid bent om hierin tot het gaatje te gaan, worden de besluiten ook in gezamenlijkheid genomen. Lencioni benadrukt dat daarmee de implementatiekracht van de ideeën vele malen wordt vergroot. Daarmee word je als team effectiever dan tevoren.

Spannend: het nemen van verantwoordelijkheid

De vierde laag van de piramide van Lencioni vind ik de meest boeiende. Sterker nog, ik zie in de praktijk veel teams de mist in gaan op dit onderdeel. Het nemen van verantwoordelijkheid. Hier heeft een leidinggevende ook wat in te doen. Enkel en alleen inzichtelijk maken en/of belonen van de individuele prestaties draagt niet bij aan het teamresultaat.

Heb zelf ervaren hoe frustrerend het kan zijn als zichtbaar wordt dat individuele prestaties en beloningen mijlenver uit elkaar liggen. Dan voelt het niet als een teameffort. We kennen allemaal wel de collega’s die achteroverleunen en tijd over hebben. Die gericht zijn op zichzelf en zich niet per sé heel druk maken over het collectief. Omdat de klus toch wel geklaard wordt door degene die net even een tandje bijzet als het moet.

Het devies: maak concrete doelen en afspraken hoe deze in gezamenlijkheid te realiseren. Geef teambeloningen en stimuleer eigenaarschap, creativiteit en lef. En het sleutelwoord hierbij is transparantie.

De moed om aan te spreken

Okay, we hebben dus vertrouwen, het aangaan van conflicten en betrokkenheid als ingrediënten voor succesvolle teams. Als dat op orde is, ga je aan de slag met het nemen van verantwoordelijkheid. Wat gebeurt er als deze niet of onvoldoende genomen wordt binnen het team? Wat doe je dan? Je kunt een collega nog zo leuk vinden of er zelfs een vriendschappelijke band mee hebben opgebouwd, maar het is zaak om de ander waar nodig ook aan te durven spreken.

Een succes vieren, het delen van ongemakken binnen je team of over je baas, het geven van een compliment is niet zo moeilijk. Maar het geven van constructieve feedback over het nakomen van afspraken (dan houd ik het nog simpel) blijkt soms erg lastig. Het aanbrengen van focus en een bepaald ritme inbouwen in je teamoverleg kan helpen. Bij deze momenten gaat het erom dat je voorbereid bent op dat wat je had beloofd aan jezelf en je teamleden. Als je dit in een goede sfeer kan bespreken met elkaar, naar elkaar luistert en bevraagt dan kom je samen verder.

Succesvolle teams gaan voor resultaat

Als je als team bovenstaande goed inregelt, dan ben je een eind op weg naar het beoogde resultaat. Het vasthouden van een formule is nog de enige uitdaging die je als team te gaan hebt. Het kan helpen om hierbij als team te reflecteren op lessons learned, zodat je die kan meenemen op je weg naar duurzaam resultaat.

Vergeet niet elkaar te waarderen voor ieders inbreng en vooral te benoemen wat goed gaat. Gun elkaar ook individueel succes. Het is soms makkelijk om iemand af te branden, maar wil je succes beleven, maak elkaar dan groter. Groter door te complimenteren, door te investeren in de relatie, in elkaar en te zien wat er is.

, , ,

Groei = feedback x kwetsbaarheid x moed

De impact van technologische ontwikkeling is groot voor de inzet van human capital. De komst van de vierde (industriële) revolutie heeft vergaande impact op hoe er geleerd wordt. Kijk naar de opkomst van Steve Jobs scholen. De leerlingen op deze school zijn in de toekomst onze nieuwe bestuurders. Zij leren niet uit boeken, maar op IPads. De leraar is er om te coachen en te faciliteren. Niet om te zenden en theorie over leerlingen uit te storten. Let wel: generatie Z zegt: ‘Hook me, seduce me or you’ll loose me!’.

Loskomen van ‘klassikaal’ leren

Wat betekent dit voor leren en ontwikkelen binnen corporates die vergaande veranderingen doorvoeren om hun business efficiënter en met de nodige kostenbesparingen uit te kunnen voeren? Het aanbieden van traditionele trainingsprogramma’s (“de klasjes”) of een korte injectie past niet meer in het huidige leerlandschap. Daarnaast is er vaak geen geld (meer) voor om dergelijke grote investeringen te doen.
Maar wat dan wel. Tenslotte wil je je medewerkers ook klaarstomen voor de nieuwe werkelijkheid en de gewenste gedragsverandering die daarbij hoort. Niet investeren in je human capital is ook geen optie.

Continu experimenteren en reflecteren

Elke manager zal herkennen dat gecommitteerde medewerkers die hart hebben voor de zaak effectiever zijn en meer bijdragen aan het resultaat, dan mensen die onvoldoende intrinsieke drive ervaren bij de uitoefening van hun job (zie bijvoorbeeld de onderzoeken die Gallup hierin heeft gedaan).

Commitment van medewerkers krijg je niet alleen door het (aan)leren van vaardigheden en het verwerven van kennis. Om een daadwerkelijke gedragsverandering te bewerkstelligen is continu experimenteren en reflecteren op wat je aan het doen bent zeer relevant. Gelukkig dat steeds meer bedrijven nadrukkelijk willen dat de return on investment van opleiding en ontwikkeling zichtbaar moet worden en kostenbesparingen in de slipstream meegenomen moet worden.

Leren leren door kort cyclisch te reflecteren

Voor een daadwerkelijke verandering is een concrete toepassing naar de praktijk nodig, waarbij impactvolle interventies, persoonlijke groei en aantoonbare resultaatsverbetering noodzakelijke ingrediënten zijn.
Maar een goede, realistische vertaalslag naar de praktijk is moeilijk te maken. Nieuwe gedragspatronen slijten immers alleen in omdat je iets vaak doet, kort cyclisch bezig bent en leren reflecteren en te verdiepen op je leerervaring. Stretchen en structureel micro feedback ontvangen (bijvoorbeeld voor een bepaalde effectieve periode van 21 dagen) zijn hierin behulpzaam. Leren moet en kan weer leuk worden als je op zoek gaat naar creativiteit, originaliteit en flexibiliteit.

Daar moet je als Learning & Development Specialist wel lef voor hebben om af te stappen van de vaak traditionele trainingsaanpakken. Een prachtige, innovatieve methodiek, waarin principes zoals ’70-20-10- en ‘Action learning’ centraal staan is die van Perflectie. Deze methodiek wordt tevens ondersteund met een interactief, online platform.

Bewezen methodiek die je uitdaagt

Perflectie stimuleert het informele leren in de praktijk van medewerkers. De methodiek helpt hen dan ook om persoonlijke doelen op te knippen in haalbare stappen en hierop stelselmatig te reflecteren. Ze ontvangen daarbij micro-feedback uit hun omgeving en ze bereiden zich wekelijks voor op de voor hen uitdagende momenten.

Er zitten 3 eenvoudige voordelen aan deze tool:

  1. Kort & krachtig: Medewerkers ontwikkelen zich effectief en aantoonbaar in 1 minuut per dag.
  2. Continuous mobile learning: Medewerkers ontvangen regelmatig en frequent micro-feedback uit hun omgeving.
  3. Inzicht in voortgang: De ontwikkeling en voortgang van medewerkers is inzichtelijk voor de organisatie.

Het lef om ermee aan de slag te gaan

Is het dan écht zo simpel? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven, omdat de feedbacktool an sich vrij eenvoudig is en zeer toegankelijk in gebruik. Echter, het vraagt van jou als medewerker (en lees hier vooral alle gebruikers, dus ook leidinggevenden in), kwetsbaarheid én moed om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Hier een voorbeeld uit de praktijk: Een manager moet leren omgaan met een nieuwe aanpak van performance management. Hij voert dus een ander gesprek met zijn/haar medewerker dan voorheen, meer vanuit verbinding, gericht op talentontwikkeling en kwaliteit en minder vanuit output en KPI’s. Als je dat als manager niet gewend bent, kunnen dit spannende gesprekken zijn.

Met Perflectie vraag je aan je medewerkers na afloop van het gesprek via een feedbacktool op je telefoon om feedback te geven op het gesprek. Direct en confronterend.

Mijn ervaring met Perflectie is dat de impact van daadwerkelijke verandering groter is dan bij een traditionele aanpak. Ook zie je nadrukkelijk de persoonlijke groei per individu en als team in het geheel en tot slot: resultaten zijn aantoonbaar.

, ,

Voor welk leiderschap kies jij?

Leiderschap

Authentiek leiderschap. Coachend leiderschap. Moedig leiderschap. Situationeel leiderschap. Nieuw leiderschap. Resultaatgericht leiderschap. Wendbaar leiderschap. Business leiderschap. Duurzaam leiderschap. Effectief leiderschap. Inspirerend leiderschap. Onzichtbaar leiderschap. Verbindend leiderschap.

Voor welk leiderschap kies jij?

En? Voor welk leiderschapsstijl kies jij? Gaan we voor het resultaat? De verbinding? Het tonen van moed of denk jij het zonder leiderschap wel af te kunnen? Stel je jezelf wel eens de vraag waarom jij leidinggevende bent? Van waaruit je leiding geeft? Wat daarbij belangrijke waarden zijn? Is de leiderschapsstijl die van je gevraagd wordt vanuit organisatieperspectief of vanuit je persoonlijke drijfveren? Het zou mooi zijn als daar een match te vinden is.

Daarom voeg ik graag aan bovenstaand lijstje een noodzakelijke term toe, namelijk bezielend leiderschap. Omdat ik geloof dat leiding geven gaat om authenticiteit en verbinding en niet om modelletjes, structuren of gestoeld op een populair managementboek. Het steeds weer opnieuw introduceren van een ander leiderschapsmodel maakt van je managers echt geen betere leidinggevenden en het levert je organisatie weinig productiviteit op.

Laten we eens in vogelvlucht naar enkele ingrediënten van leiderschapsmodellen van de afgelopen jaren kijken.

Het belang van een wenkend perspectief

We weten het vast nog wel, “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. In de jaren ’80 was het toen baanbrekende boek van Steven Covey hot and happening. Miljoenen mensen lazen wereldwijd zijn boek, spraken erover, schreven en discussiëren erover. Dit boek was meer dan een handreiking voor managers hoe leiding te geven aan anderen. Het is zeker ook toepasbaar voor mensen die willen werken aan hun persoonlijk leiderschap. Toen al sprak Covey over het belang van het voor ogen hebben van een einddoel, een wenkend perspectief. Het geeft medewerkers houvast, motivatie (in ieder geval op korte termijn), je wordt in staat gesteld je resultaten te meten en het kan een gevoel van trots geven bij het bereiken van je doelen.

Oog voor diversiteiten in een organisatie

Een andere eigenschap die Covey heeft uitgewerkt in zijn boek, is het creëren van synergie door heldere inzichten en het kunnen toelaten van creativiteit binnen je organisatie. In de praktijk zie ik dat veel managers hiermee worstelen, zeker als het spannend wordt, schieten ze in de kramp door grip te willen behouden en gaan sturend leiding geven. Een stijl die het ondernemerschap de kop in kan drukken en medewerkers doorgaans passief maakt.

Jaren geleden probeerde Blanchard het over een andere boeg te gooien, met oog voor diversiteit in organisaties. Situationeel Leiderschap II was een populair leiderschapsmodel dat veel grote organisaties implementeerden. Blanchard was minstens zo steekhoudend als Covey en praktisch te hanteren. Ik ben nog steeds fan!

Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zorgen voor verbinding

Honderden leidinggevenden werden bekend gemaakt met het vernieuwde model uit de jaren ’60 (het oude model van Hersey en Blanchard ging over taakgericht leiderschap). De kracht van het opgefriste model was toen en is nog steeds, dat je als leidinggevende in staat wordt gesteld om goed te kijken naar waar medewerkers staan in hun persoonlijke ontwikkeling en wat ze nodig hebben, zodat jij daarop (op het juiste moment) je stijl kan aanpassen. Is dat coaching, instructie of heeft de medewerker behoefte aan ondersteuning of kun je delegeren. Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zijn daarbij key succesfactoren.

Stay connected!

Eind jaren ’90 was Connected Leadership echt een hype en gingen grote financiële instellingen op de voet van Emmanuel Gobillot verder en lieten het model van Blanchard of Covey links liggen. De kern van het model van managementgoeroe Gobillot vind ik krachtig, namelijk hoe je als leidinggevende samenwerkingsverbanden creëert vanuit een gedeelde visie. Hoe je zorgdraagt voor het voeren van een relevante dialoog in je organisatie, tussen medewerkers en leidinggevenden, maar ook met je klanten. Best vooruitstrevend blijkt nu, zeker het onderdeel over de formele en de ‘echte’ organisatie. Het ‘connecten’ oogde wat soft, maar was het zeker niet.

Bouwen aan communities vanuit vertrouwen

In tijden van onzekerheid en complexiteit is het des te meer uitdagend voor leidinggevenden om vanuit vertrouwen in plaats van controle leiding te geven. Om verbinding te leggen tussen de formele organisatie en die onder de waterlinie. Om adaptief en innoverend te zijn als leidinggevende zijn vijf factoren in het model van Gobillot belangrijk:
1. Richting om een geloof te creëren
2. Besluitvaardigheid om betrokkenheid te generen
3. Waarden om vertrouwen te creëren
4. Teams om resultaten te boeken
5. Verandering om verantwoordelijkheid neer te leggen waar die hoort.

Zo bouw je aan sterke communities en waardevolle sociale netwerken vanuit vertrouwen en samenwerking. Maar ja, de kans om echt te landen heeft het model in Nederland niet gehad, want enkele jaren later hoorde ik er niemand meer over. Wel over de kerneigenschappen, niet over het model an sich.

Omarm het gekozen leiderschapsmodel

Wat mij verwonderd is dat organisaties tonnen investeren in dure gelicenceerde leiderschapsprogramma’s zoals die van Covey of Blanchard en een jaar later gewoon een ander model introduceren, alsof leidinggevenden dat dan nog kunnen absorberen. Weg uniformiteit en een gemeenschappelijke taal.

Geregeld heb ik managers en learning & development specialisten dan ook geadviseerd om eens enkele jaren vast te houden aan een gekozen leiderschapsmodel. Om deze uit te diepen en er mee aan de slag te gaan in de praktijk en niet steeds te experimenteren met weer een nieuw concept. Als je als organisatie kiest voor een model, omarm het dan ook, zodat het zijn beslag kan krijgen binnen de organisatie.

Bezielend leiderschap

Waar ik leidinggevenden heb zien excelleren en echt een persoonlijke transitie heb zien doormaken, is in programma’s waar zij werden bevraagd op hun persoonlijke identiteit en waarden. Wie is jouw voorbeeld en waarom? Waar sta jij voor? Van waaruit wil jij leiding geven? Hoe wil jij betekenisvol zijn voor jezelf en voor je medewerkers? Allemaal relevante vragen en veel zinvoller dan het voorschotelen van weer een ander leiderschapsmodel.

Voor mij zit het succes in effectief leiderschap in de bezieling die je als leidinggevende kunt oproepen bij jezelf en anderen daarmee weten te besmetten. Vanzelfsprekend hoort daar ook het aanscherpen van managementvaardigheden bij, waaronder het kunnen voeren van de continue dialoog. Echter, vertrouwen als fundament en van daaruit betekenis kunnen geven aan je organisatie en deze weten te vertalen naar een authentieke leiderschapsstijl is where the magic happens!

Genoeg leiderschapsstijlen. Met genoeg succesfactoren. Voor welke kies jij?

, , ,

De buzz rondom agile werken

“It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”.

Deze bekende uitspraak van Charles Darwin geldt ook voor de wendbare medewerker van nu.
De buzz rondom agile werken is nog niet voorbij. Waarom? Omdat snelle veranderingen in de markt, technologische ontwikkelingen, de netwerk economie en de noodzaak om te blijven innoveren aan de orde van de dag zijn. Organisaties veranderen continue en omdat de markt dynamisch blijft, verandert het werk daarmee ook. Het is zaak dat je ervoor zorgt dat je medewerkers de maalstroom van de tijd kunnen bijbenen. Dat ze regie nemen over hun eigen loopbaan en inzetbaarheid en wendbaar blijven. Kortom, agile werken it is!

Agile manier van werken. Hoe creëer je wendbare medewerkers?

Medewerkers moeten wendbaar zijn om zich aan te aan te kunnen passen aan voortdurend wijzigende omstandigheden. Hoe creëer je wendbare medewerkers? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers het vermogen hebben om snel en flexibel nieuwe skills te ontwikkelen zodat zij effectief wendbaar blijven? Er zijn al zoveel artikelen over geschreven en heel eerlijk denk ik weleens: “Het is een hype, het bekt lekker en in de jaren ’80 spraken we over ‘flexibele’ medewerkers en nu noemen we ze wendbaarheid of agile werken”. Het lijkt alsof we steeds opnieuw het wiel aan het uitvinden zijn. Maar weten we niet allang dat zelfregie en autonomie sleutelwoorden zijn in dit kader? Dat de wendbaarheid van nu mogelijk hetzelfde is als de flexibiliteit van toen? Hoe komt het dan dat veelal grote organisaties het maar niet lukt om de eigen verantwoordelijkheid bij hun medewerkers neer te leggen en te zorgen dat zij zelf in actie komen daar waar het nodig is?

Agile organiseren. Hoe ziet een wendbare organisatie eruit?

Wat heeft een wendbare organisatie meer of anders dan een log bedrijf? Ze zijn in staat om met behendigheid en een zekere mate van lenigheid nieuwe kansen te creëren, klanten aan zich te binden en nieuwe markten aan te boren. Ze hebben het lef om de hiërarchische structuur meer los te laten (is sowieso echt niet meer van deze tijd!) en een pizza organisatie neer te zetten waarin flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties worden gevormd. Waar medewerkers empowered worden om zelf met oplossingen te komen voor uitdagingen. Waar een decentralisatie is doorgevoerd, medewerkers worden bevraagd en fouten gemaakt mogen worden. Ze hebben agile organiseren doorgevoerd tot in het dna.

Agile organiseren = Beyond Hierarchy

Deze agile organisaties zijn tevens in staat om leiderschap dusdanig te mobiliseren dat er goede gesprekken worden gevoerd met medewerkers, risico’s worden genomen en controle meer wordt losgelaten en bovenal vertrouwen wordt gecreëerd. Waar nieuwe verhalen worden verteld en medewerkers worden geïnspireerd in plaats van angst wordt ingeboezemd voor de toekomst. Waarin medewerkers het gevoel krijgen zelf aan het stuur te staan van hun ontwikkeling binnen of buiten het bedrijf en daar ook alle ruimte voor krijgen. Bekijk vooral dit inspirerende filmpje op YouTube van Josephine Green over Going Beyond Hierarchy.

Ook zijn wendbare organisaties bovengemiddeld bezig met het definiëren van hun identiteit blijkt uit een promotieonderzoek van Mark Nijssen rondom wendbare organisaties (2014). Organisaties die zich in meerdere mate afvragen: Waar staan wij voor? Wat is onze maatschappelijke relevantie en wat dragen we bij? Dit sorteert in een effect op medewerkers dat zij, ondanks relatieve onzekerheid toch met een trots gevoel werken voor deze bedrijven, omdat ze ergens bij willen horen wat hen inspireert en aanspreekt.

Agile werken = Veerkracht gevraagd

Daarnaast hebben deze organisaties de veerkracht om grote en/of onvoorziene veranderingen in de markt op te vangen. Klinkt logisch? En toch vraagt dat ook een set vaardigheden van medewerkers om hierin mee te gaan. Immers, bij krimp, een overname of reorganisatie is de vraag: “Kan ik mijn baan behouden?”. Als je medewerkers hebt die al langere tijd in dienst zijn, dan is de vraag of zij de flexibiliteit en veerkracht in zich hebben om met deze veranderende omstandigheden om te gaan. Hebben zij de veerkracht om agile te werken?

Sommige medewerkers hebben überhaupt moeite met veranderingen, zeker als het gevoel ontstaat grip te verliezen op de toekomst, er angst ontstaat voor het onbekende of frustraties ontstaan bij de gewijzigde situatie. Die verandering hoeft niet per se te zitten in grootschalige reorganisaties. Een andere manier van aansturing of manier van samenwerking kan al zorgen voor onrust of onzekerheid.
Dan dienen medewerkers vanuit zelfregie keuzes te maken voor hun persoonlijke mobiliteit en veerkracht. En dat is niet iedereen gegeven en ontwikkel je ook niet even met een workshopje.

Focus op toekomstgerichte vaardigheden

Wat is er voor nodig om ook de behoudende medewerker in beweging te krijgen en niet alleen de haantjes de voorste? In de eerste plaats uitstekende sociale en emotionele vaardigheden om toekomstbestendig te werken en handelen, zeker als je als medewerkers een andere richting op wilt of moet. Het vermogen om je te verdiepen in anderen, samen te werken, kennis op te doen en toe te passen is dan ook essentieel. Sociale netwerken zijn daarnaast voor medewerkers zeer belangrijk om op een professionele en flexibele wijze jezelf duurzaam inzetbaar te maken. Het is niet voor niets dat LinkedIn en andere sociale media populair zijn onder werkend Nederland.

Agile werken als medewerkers? Dan geldt wat mij betreft hetzelfde als voor de wendbare organisatie: Waar sta jij voor? Wat is jouw maatschappelijke relevantie en waar wil jij aan bijdragen? Daarmee zullen medewerkers de verbinding moeten zoeken met de organisatie waarvoor ze werken. Is er een match te maken met waar de organisatie voor staat (de purpose) en je persoonlijke drivers?

De agile organisatie. Helpende succesfactoren voor managers

Het is voor agile organisaties net zo belangrijk om in verbinding te blijven staan met hun medewerkers als andersom. Geef als leidinggevende voldoende inspiratie aan je medewerkers om hun talenten in te zetten. Daag hen uit, maak ze nieuwsgierig en geef ze de gelegenheid om zelf met initiatieven te komen. Stimuleer sociale innovatie. Leg de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie en laat medewerkers meepraten over belangrijke besluiten. Zo blijven ze langer geboeid en verbonden met je organisatie en blijven ze doorgaans ook effectief presteren in onzekere situaties.

Begeleid ze waar nodig om zichzelf te herontdekken, bijvoorbeeld door een selfassessment of een inspiratiesessie rondom ‘talentspotting’. Als je ze namelijk inzicht geeft kunnen ze anticiperen op veranderingen en weten ze sneller waar ze zich op moeten aanpassen. Help medewerkers ook om zelfverantwoordelijkheid en zelfregie te nemen door ze stevig aan de tand te voelen rondom hun persoonlijke waarden en drijfveren of populair gezegd: hun persoonlijke WHY. Van daaruit kunnen medewerkers in actie komen en zijn ze de ambassadeurs van je organisatie.