Berichten

Leiderschap met tegenwind

Leiderschap vraagt om flexibiliteit. Zeker als het gaat om leidinggeven aan verandering. In het artikel Toon ‘gewoon’ leiderschap haalde ik al even aan dat het ideale leiderschapsmodel niet bestaat. Er is geen standaardconcept dat elke leider kan volgen. Wel zijn er basis ingrediënten waar elke leider mee te maken heeft. Althans als alles voor de wind gaat en het eigenlijk niet zo heel spannend is wat voor leiderschap je toont. Je hebt een leiderschapsstijl gevonden die écht goed bij jou als mens past en dan besluit je organisatie een andere koers te gaan varen én de gehele organisatie of structuur verandert. Er komen onverwachte zaken op je pad en je ervaart een tegenwind. Hoe handel je dan? Een ding is zeker, leidinggeven aan verandering vraagt stuurmanskracht.

Stuurmanskracht en leiderschap

Het is niet nieuw dat de wereld in een rap tempo verandert en organisaties hierin mee moeten bewegen. Door marktomstandigheden verschuift de focus binnen bedrijven, door nieuwe technologieën richt je je werkzaamheden anders in. Hoe houd je je dan nog staande als leider in een organisatie die haar koers drastisch aanpast?

Een voorbeeld uit de praktijk. Van Lanschot, enkele jaren geleden; CEO Karl Guha veranderde Van Lanschot van een algemene bank naar een bank voor vermogensbeheer. Van Lanschot koos ervoor om alle klanten die niet beleggen, vriendelijk door te verwijzen naar een andere bank. Hij bracht hiermee focus aan op de dienstverlening van Van Lanschot en dat had gevolgen voor de organisatiestructuur, inrichting én aansturing.

Als leidinggevende krijg je impliciet of misschien wel expliciet een vernieuwde koers mee die je dient te realiseren. Ook jouw rol zul je moeten herdefiniëren. Het is aan jou om je team mee te krijgen, te coachen en begeleiden én dat steuntje in de rug te geven die je medewerkers verdienen. Stuurmanskracht is dus key bij het leidinggeven aan verandering.

‘’Leiderschap is een reis, geen bestemming’’.
Simon Sinek

Windkracht 8 vraagt om verandercommunicatie

Een koerswijziging gaat vaak gepaard met nieuwe eisen aan de vorm van (samen)werken of klantfocus of het integreren van bedrijfsonderdelen. Een effectieve manier van leidinggeven aan deze verandering is nu erg belangrijk. Startend bij het communiceren over de verandering, oftewel verandercommunicatie.

Een goede leider zorgt er namelijk voor dat zijn team is aangehaakt op de nieuwe visie. Dit kun je doen door een wenkend perspectief te bieden en helder te communiceren over de ‘WHY’ van jouw organisatie. Het kan soms voelen alsof je met windkracht 8 op een fiets zonder versnellingen fietst, wat zowel fysiek als mentaal heel zwaar is. Het liefste ga je dan natuurlijk de andere kant op. Houd je hoofd cool en laat je niet kennen door een paar hevige windvlagen.

4 tips voor het leidinggeven aan verandering

Hieronder lees je 4 tips hoe je inspirerend leiding geeft aan verandering:

Tip 1: Van visie naar doelen

Teams dragen actiever bij aan een verandering met een aantrekkelijk plan (het eerder genoemde wenkend perspectief) dan aan een vage visie. Kom dus snel met duidelijke doelstellingen, concrete stappen en een meetbaar eindresultaat. Communiceer hierover herhaaldelijk en dan met name over het waarom. Hoe ziet het eruit als een en ander geïmplementeerd is? En wat wordt er anders van jou en jouw mensen verwacht?

Tip 2: Creëer draagvlak met koplopers in je team

Verandergoeroes zoals Kotter bevelen een ‘leidende coalitie’ (invloedrijke medewerkers) aan om draagvlak te creëren. Prima suggestie van Kotter, echter kies je koplopers selectief. Het zijn die medewerkers die in staat zijn om collega’s te motiveren en stimuleren om open te staan voor ideeën en andere perspectieven. Dit zijn de enthousiastelingen én de criticasters.

Tip 3: De betekenisvolle dialoog voeren

Geef je leiding aan verandering, zoek dan naar verbinding. Zeker wanneer situaties moeilijk worden. Dit zorgt ervoor dat je teamleden ook waarde en betekenis kunnen toekennen aan de verandering. Creëer ruimte om een betekenisvolle dialoog te voeren. Bekijk elkaar kritisch en blijf elkaar uitdagen om op zoek te gaan naar ‘hoe dan wel’. Wat vraagt het van jouw team om bij te dragen aan de verandering? Welke stappen moeten we als team zetten om deze verandering te laten slagen? Samen vorm je de nieuwe organisatie.

Tip 4: Bouw samen aan energie

Een organisatieverandering betekent niet dat je de medewerkers moet veranderen. Juist als je hen dat gevoel geeft, dan haken je medewerkers af. Je kunt ze wel stimuleren om de manier waarop ze (samen)werken te veranderen. Vier kleine successen en enthousiasmeer je team om concrete ideeën uit te werken. Zolang jij je teamleden blijft meenemen in het waarom en hen helpt bij het hoe bouw je samen aan de nieuwe organisatie. Dat is leidinggeven aan verandering.

 

“Most great people have attained their greatest success just one step beyond their greatest failure.”
Napoleon Hill

Vergroot de wendbaarheid bij verandering

Doorzettingsvermogen is key bij het leidinggeven aan verandering. Wanneer jouw medewerkers wendbaar zijn, zullen zij eerder bereid zijn om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Een verandering is voor sommige medewerkers een turbulente tijd. Niet iedereen houdt immers van verandering. Medewerkers krijgen te maken met andere functies, andere collega’s en andere organisatievormen. Sommigen zien verandering als een kans, maar anderen verliezen misschien zelfvertrouwen en motivatie.

Een mooie tool om de wendbaarheid van je medewerkers te vergoten is onze Virtual Reality Experience ‘De Kamers van Verandering’. Hier worden je medewerkers uitgedaagd om met een andere bril naar verandering te kijken. Elke kamer heeft zijn eigen uitdaging en status quo. Sommige medewerkers bevinden zich altijd in de kamer van Chaos of Vernieuwing, anderen begeven zich liever in de kamer van Tevredenheid en sommige medewerkers willen/kunnen niet veranderen waardoor ze in de kamer van Ontkenning blijven hangen.

Weerstand of betrokkenheid?

Weerstand bij medewerkers kun je als leidinggevende zien als ‘lastig’. In veranderprocessen hoor ik vaak leidinggevenden een schifting maken. Zij die aan de kar trekken en zij die aan de kar hangen. Daar ben ik het niet mee eens. Medewerkers die het hardst roepen hoe vernieuwend ze zijn, staan niet altijd ook echt open voor andere ideeën. Medewerkers die weerstand bieden, hebben vaak een hoge betrokkenheid bij de organisatie en voelen zich erg verantwoordelijk.

Het is daarom belangrijk dat je als leidinggevende goed luistert naar de opgeroepen weerstand die zij ervaren en je medewerkers erkend in wat zij in te brengen hebben. Dan grijp ik toch nog even terug op de betekenisvolle dialoog; laat je medewerkers met je meedenken over nieuwe ideeën of oplossingen, op die manier creëer je draagvlak en stimuleer je de betrokkenheid bij jouw veranderopdracht. Dan creëer je als leider betrokkenheid bij verandering.

Het gaat je weer voor de wind

Door te groeien als leider moet je bereid zijn tegenslagen te overwinnen. De beste prestaties vereisen een flinke dosis doorzettingsvermogen. Je zal misschien 10 keer vallen en sta ook de 11e keer weer op. Een geruststelling is dat ook ‘grote leiders’ in staat zijn geweest om tegenslagen op te vangen. Ook zij hebben hiermee te maken gehad.

Denk aan Steve Jobs, die door het bestuur van Apple werd ontslagen, terwijl hij het bedrijf zelf heeft opgericht. Ondanks deze tegenslag bleef hij gemotiveerd en richtte hij Pixar op. Daarna werd hij weer CEO van Apple. Of denk aan Walter Disney, die aan het begin van zijn carrière ontslagen werd omdat hij niet creatief genoeg was volgens zijn stakeholders. Zijn eerste bedrijf ging failliet maar toch heeft hij door zijn creativiteit en visie een imperium aan entertainment weten op te bouwen.

Nu even terug naar jou. Je hebt als het goed is samen met je collega leidinggevenden gewerkt aan een nieuwe bedrijfsstrategie én cultuur. Met je team heb je op een andere manier leren samenwerken en je hebt één op één de nodige gesprekken gevoerd met teamleden. De ingezette verandering ervaar je allang niet meer als bedreigend maar als een kans. Hierin ben je jezelf vast enkele malen tegen gekomen als leider, als mens. Het vraagt immers andere vaardigheden van jou. Dan word je weer op jezelf teruggeworpen (lees ook het artikel: Toon ‘gewoon’ leiderschap). Succesvol leidinggeven aan verandering brengt weer een nieuwe balans.

gewoon leiderschap

Wil jij succesvol leidinggeven aan veranderingen? Werken aan je verandercommunicatie? Aan een stijl van leiderschap waarin je je medewerkers de ruimte biedt om het beste van zichzelf te kunnen geven? Neem dan contact met ons op en we sparren graag me je mee.

Op een inspirerende manier leiderschap vertonen, hoe doe je dat? Weten we eigenlijk wel wat ‘inspireren’ betekent? In het Latijns betekent inspireren ‘geest’, ‘levenwekkende kracht’ of een woord wat mij zelf aanspreekt ‘bezieling’. Bezieling komt van binnenuit. Zonder nu heel zweverig te worden, is het wat mij betreft belangrijk dat je als leider vanuit je persoonlijke waarden en drijfveren mensen aanstuurt. Is dat niet wat elke leider wil?

Inspirerend leiderschap, het begint bij jezelf

Laten we bij onszelf beginnen wanneer we ons leiderschap willen versterken. Houdt jezelf eens een spiegel voor en reflecteer op jezelf. Dit kun je doen door jezelf vragen te stellen als: Wat doe ik nu? Is dit effectief? Waar liggen mijn sterke kwaliteiten en hoe benut ik deze? Wanneer je goed in kaart hebt wat jouw drijfveren zijn, kun je van daaruit met jouw leiderschap bijdragen aan de ontwikkeling van je medewerkers én de doelen die jouw bedrijf voor ogen heeft.

Welke stijl je kiest, zolang deze authentiek is, wordt dan ondergeschikt. Zolang je leiding geeft met bezieling, bevlogenheid of inspiratie, geef het een naam; werkt dat aanstekelijk! Het leidinggeven met de juiste energie, werkt verbindend en je creëert hierdoor een prettige en veilige sfeer binnen je team. Je gaat talent herkennen en zorgt voor een optimaal leerklimaat waar ruimte is voor feedback, coaching van talent, creativiteit en innovatie.

Durf jij te inspireren?

Hoe ziet dat er dan concreet uit in de praktijk? Eigenlijk stel je jezelf eerst de vraag: Welk voorbeeld wil ik zijn voor mijn medewerkers? Vanuit die voorbeeldrol kun je jouw verhaal, jouw wenkend perspectief gaan delen. Lees in ons artikel ‘Gewoon Leiderschap’ hoe je jouw verhaal de plakfactor meegeeft, zodat je nóg meer impact realiseert.

Met een heldere visie en de verbinding die je hebt opgebouwd met je medewerkers, kunnen er mooie resultaten worden gerealiseerd. Investeer dan ook zeker in de relatie met je teamleden door oprechte aandacht en betrokkenheid te tonen bij wat hen drijft. Wanneer je vervolgens uitdagende doelen stelt in samenspraak met hen vanuit die heldere visie, bereik je sneller gezamenlijk resultaat.

Wil jij geïnspireerd worden hoe je je leiderschap kan versterken en hoe je kunt investeren in je authenticiteit? Bel ons voor een goede kop koffie en we sparren er samen over.

Buro Heron was vrijdag 31 augustus op bezoek bij Tony’s Chocolonely in Amsterdam. Tijdens de Tony’s Talk stond deze keer Frits Snel, The Choconator, op de bühne. Mocht je niet weten wat een Choconator is, dan ben je niet de enige. Vroeger werd dat ‘Head of Sales’ genoemd, maar persoonlijk vind ik dit leuker klinken.

Graag doe ik kort verslag van deze inspirerende ontmoeting met Frits, zijn collega’s en dit fantastische merk.

Bij binnenkomst werden we blij welkom geheten in de Choco Shop door een échte Choco Store Superman (niet zelf bedacht). Overal zie je, proef je en ruik je chocolade. De customer experience is begonnen. De verleiding is groot en voordat je verder leest een kleine waarschuwing. Na het lezen van dit blog is het eerste wat je wilt; een Tony’s reep. En dan niet alleen omdat het gewoon lekkere chocolade is.

Keiharde feiten

Niet graag verbind ik mijn guilty pleasure, namelijk het wegwerken van minimaal één Tony’s reep per week, aan kinderarbeid en slavernij. Toch ontkwam ik er deze middag niet aan. Al snel na de enthousiaste opening van The King of Happiness (weer niet zelf bedacht), alias Paul, nam The Choconator himself het woord. Frits Snel, sinds 4 jaar aan boord van dit geweldig sterke merk, drukte ons meteen keihard op de feiten.

  • 2,5 miljoen cacaoboeren in Ivoorkust en Ghana
  • Dit is meer dan 60% van de totale cacaoproductie in de wereld
  • 2,1 miljoen kinderen zijn slachtoffer van illegale kinderarbeid op deze cacaoboerderijen
  • Dat is 90%!!
  • 90.000 kinderen en volwassen daarvan vallen onder de ‘definitie’ moderne slavernij

Hiermee hebben we direct de, ik mag wel zeggen urgente, missie van Tony’s Chocolonely te pakken: Samen maken we 100% slaafvrij de norm in chocolade. De vrolijk gekleurde chocoreep kwam voor mij in een ander daglicht te staan.

Impact op de werkvloer? Waar dan?

100% slaafvrij maken van de cacao industrie klinkt eenvoudig, maar dat is het allerminst. Deze industrie is zeer traditioneel in West-Afrika. Er heerst veel armoede en cacaoboeren zijn niet in staat om voldoende inkomen te halen uit hun werk. Kinderen hebben weinig kansen op scholing en ontwikkeling en de toekomst is onzeker. Dit is niet nieuw, maar hoe vaak denk jij hieraan als je een stuk chocolade eet?

Er wordt weinig samengewerkt in deze sector, boeren moeten het vaak doen met een klein stukje land en de prijs die de boer krijgt voor zijn cacao is veel te laag. En dan zijn de cijfers van kinderarbeid schrikbarend.

Wij zijn bij Buro Heron dagelijks bezig met impact op de werkvloer. Mensen in beweging krijgen, leren leren van en met elkaar, effectiever samenwerken, ondernemerschap tonen en eigen verantwoordelijkheden nemen. Maar het werk op de cacaoboerderijen is hard voor weinig, met daarbij nog maar even de feiten; 2,1 miljoen kinderen slachtoffer van illegale kinderarbeid. Zij staan mijlen ver af van goed werkgeverschap, hypes als ‘agile werken’, sociale communities bouwen, employee experience om van werkgeluk maar te zwijgen… Wat een wereld denk ik dan, je zou er moedeloos van worden.

Een Sinek-success story

Toch werd ik weer gegrepen door de volharding van Frits en zijn team. Binnen Tony’s wordt er op een eigentijdse manier samengewerkt en is een positieve vibe voelbaar. Zij ademen werkgeluk. Ze staan voor een missie en deze is in alles voelbaar en zichtbaar. Een betrekkelijk klein team met jonge, betrokken medewerkers die samen knokken voor een hoger doel. Noem het een ‘Sinek-success story’.

Tony’s wil namelijk niet alleen hun chocolade 100% slaafvrij, nee alle chocolade in de wereld. Dit betekent dus ook in gesprek met concurrenten, met coöperaties in West-Afrika, een Foundation die actief werkt, op podia en conferenties staan om bewustwording te creëren  dat de cacaoboeren een leefbaar inkomen verdienen en het opzetten van fondsen om lokale initiatieven te ondersteunen en nog veel meer.

Investeer in onderlinge verhoudingen

Wat mij hierin aanspreekt is het leren en ontwikkelen van de lokale boeren en de bestuurders van de coöperaties. Zij worden getraind op het op orde brengen van hun processen en het nemen van verantwoordelijkheden. Ook het management wordt op allerlei vlak begeleid en ondersteund om zoveel mogelijk te professionaliseren. Gefaciliteerd door Tony’s en door lokale partners ingevuld. Kortom; investeren in onderlinge verhoudingen en het leggen van waardevolle verbindingen. Met maar één doel: het werken op de cacaoboerderij leefbaarder maken.

Het recept voor slaafvrije cacao

Om dit te bewerkstellingen werken de Tony’s sinds 2011 aan een duidelijke missie en een helder recept. Lees even mee:
1. Traceerbare bonen: handel direct met boerencoöperaties is het devies
2. Sterke boeren: zorg voor schaalvoordelen en creëer betrokkenheid en vertrouwen
3. Een hogere prijs: zorg voor een leefbaar inkomen voor de boer
4. De lange termijn: verzeker de boeren van minimaal 5 jaar afzet tegen hogere prijs
5. Betere kwaliteit en productiviteit: investeer om de opbrengst van de boer te verhogen

Tel hierbij op: een klein team van circa 65 Tony’s en 4 krachtige kernwaarden, namelijk kritisch, eigenzinnig, word je blij van en ondernemend en dan heb je een sterk merk dat zichzelf verkoopt. De omzet is dan ook met 53% gestegen in één jaar tijd. Nou en?, zou je kunnen denken. Hoe meer omzet zij maken, hoe eerlijker en duurzamer de keten wordt. Dat krijg je niet voor elkaar zonder inspirerend leiderschap, medewerkers die verantwoordelijkheid durven nemen, er ruimte wordt geboden voor persoonlijke ontwikkeling en de company pride goed is.

Kritisch publiek

Het verhaal van Frits klinkt goed. Maar ik ben Chocofan en niet helemaal objectief. Nu was ik niet de enige die afging op een LinkedIn bericht van Nienke Bloem. Circa 80-100 mensen waren aanwezig bij deze Tony’s Talk en er kwamen kritische vragen, zoals:

  • Waarom is de reep zo duur? Dat is duidelijk, omdat chocolade duur is. Een duurzame reep is gewoon duur en ze zijn er bij Tony’s trots op dat de prijs omhoog gaat. Doordat de cacaoboter traceerbaar is geworden, zit daar een additionele premie op om maar eens wat te noemen. Goed nieuws voor de cacaoboer.
  • Waarom maakt Tony’s geen reclame? Promotie past niet bij de missie van Tony’s. Daarmee worden de kosten hoger en dit gaat ten koste van de boeren. Het merk heeft ook geen promotie nodig, blijkt uit de verkoopcijfers.
  • Waar komt het melkpoeder vandaan? Het doel is om alle ingrediënten traceerbaar te maken in de keten. Dat lukt helaas niet altijd. Toevallig is het een zeer actueel thema en wordt er onderzoek gedaan op dit onderwerp. Wat opvalt in deze dialoog is de transparantie van Tony’s over wat men wel en nog niet weet en wat men van plan is daaraan te doen.
  • Hoe zorgt Tony’s ervoor dat er geen kinderarbeid plaatsvindt? Dat lukt niet altijd, is het antwoord. Tony’s zet in op de begeleiding van de cacaoboeren. Wat wel lukt is dat alle boerenhuishoudens die aan Tony’s leveren worden gemonitord door CLMRS op kinderarbeid. Ook worden er Fair Trade audits gedaan en krijgen boerengezinnen mediation aangeboden. Wat mooi is te delen, dat de expositie BITTER Chocolate Stories ervoor heeft gezorgd dat kinderen uit Burkino Faso die op cacaoboerderijen hebben gewerkt, een gezicht hebben gekregen.

Game Changers

Frits sprak uiteraard ook met gepaste trots tijdens de bijeenkomst  over de groeiambities van Tony’s wereldwijd. Om de sector van binnenuit te veranderen, is zichtbaarheid bij de grote chocogiganten essentieel. Deze Big Choco die samen zo’n 70% van de wereldcacaomarkt in handen hebben, zijn de echte game changers en zij moeten in beweging komen. De landen zijn verdeeld in goud en zilver (ook brons), afhankelijk hoe belangrijk de landen zijn voor het behalen van de missie van Tony’s. Wil je nalezen wat Tony’s impact daadwerkelijk is in deze landen, check deze link dan: Tony’s impact

Binnenkort opent Tony’s een eigen kantoor in de UK, nadat het zich ook al gevestigd heeft in de Verenigde Staten. Ook in België en Zweden timmert Tony’s serieus aan de weg.

Gek op chocolade, serieus over mensen

Na het verhaal van Frits ben ik anders gaan kijken naar die vrolijk gekleurde, overheerlijke chocorepen. De guilty pleasure voelt wat minder quilty, dat ook. Het is een sterk merk en de marketinggoeroes onder ons, zullen dat vast onderschrijven. Maar kijkend naar impactvol en duurzaam ondernemen heb ik niet vaak zo’n power gezien. Ze hebben keuzes gemaakt in aansturing, blijven sterk vasthouden aan het Tony’s manifest en er heerst een ‘can do’ mentaliteit. In alles. De ontvangst, de verzorging, de goodiebag (inclusief 2 repen én het jaarverslag), een aangeklede borrel en heel veel enthousiasme.

Voor mij een bewijs dat als het intern klopt, het extern gaat vliegen. Dat als een heldere strategie wordt uitgezet en wordt voorgeleefd door authentieke leiders er bevlogenheid ontstaat bij medewerkers. En dát druppelt de cacao industrie in en creëer je FANS voor het leven.

Met name dat laatste geeft veel vertrouwen in de impact die Tony’s al heeft in de wereld én zeker nog gaat krijgen. Tot slot mag ik me SFF noemen van Tony’s, Een serious friend forever. En om dat te vieren deelt Buro Heron 50 Tony’s Chocolonely repen uit. Niet omdat het lekker is, maar omdat het nodig is!

Plaats je reactie onder dit blog of stuur ons een emailbericht en ik zorg dat je een heerlijke reep ontvangt.

 

Leiderschap

Authentiek leiderschap. Coachend leiderschap. Moedig leiderschap. Situationeel leiderschap. Nieuw leiderschap. Resultaatgericht leiderschap. Wendbaar leiderschap. Business leiderschap. Duurzaam leiderschap. Effectief leiderschap. Inspirerend leiderschap. Onzichtbaar leiderschap. Verbindend leiderschap.

Voor welk leiderschap kies jij?

En? Voor welk leiderschapsstijl kies jij? Gaan we voor het resultaat? De verbinding? Het tonen van moed of denk jij het zonder leiderschap wel af te kunnen? Stel je jezelf wel eens de vraag waarom jij leidinggevende bent? Van waaruit je leiding geeft? Wat daarbij belangrijke waarden zijn? Is de leiderschapsstijl die van je gevraagd wordt vanuit organisatieperspectief of vanuit je persoonlijke drijfveren? Het zou mooi zijn als daar een match te vinden is.

Daarom voeg ik graag aan bovenstaand lijstje een noodzakelijke term toe, namelijk bezielend leiderschap. Omdat ik geloof dat leiding geven gaat om authenticiteit en verbinding en niet om modelletjes, structuren of gestoeld op een populair managementboek. Het steeds weer opnieuw introduceren van een ander leiderschapsmodel maakt van je managers echt geen betere leidinggevenden en het levert je organisatie weinig productiviteit op.

Laten we eens in vogelvlucht naar enkele ingrediënten van leiderschapsmodellen van de afgelopen jaren kijken.

Het belang van een wenkend perspectief

We weten het vast nog wel, “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. In de jaren ’80 was het toen baanbrekende boek van Steven Covey hot and happening. Miljoenen mensen lazen wereldwijd zijn boek, spraken erover, schreven en discussiëren erover. Dit boek was meer dan een handreiking voor managers hoe leiding te geven aan anderen. Het is zeker ook toepasbaar voor mensen die willen werken aan hun persoonlijk leiderschap. Toen al sprak Covey over het belang van het voor ogen hebben van een einddoel, een wenkend perspectief. Het geeft medewerkers houvast, motivatie (in ieder geval op korte termijn), je wordt in staat gesteld je resultaten te meten en het kan een gevoel van trots geven bij het bereiken van je doelen.

Oog voor diversiteiten in een organisatie

Een andere eigenschap die Covey heeft uitgewerkt in zijn boek, is het creëren van synergie door heldere inzichten en het kunnen toelaten van creativiteit binnen je organisatie. In de praktijk zie ik dat veel managers hiermee worstelen, zeker als het spannend wordt, schieten ze in de kramp door grip te willen behouden en gaan sturend leiding geven. Een stijl die het ondernemerschap de kop in kan drukken en medewerkers doorgaans passief maakt.

Jaren geleden probeerde Blanchard het over een andere boeg te gooien, met oog voor diversiteit in organisaties. Situationeel Leiderschap II was een populair leiderschapsmodel dat veel grote organisaties implementeerden. Blanchard was minstens zo steekhoudend als Covey en praktisch te hanteren. Ik ben nog steeds fan!

Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zorgen voor verbinding

Honderden leidinggevenden werden bekend gemaakt met het vernieuwde model uit de jaren ’60 (het oude model van Hersey en Blanchard ging over taakgericht leiderschap). De kracht van het opgefriste model was toen en is nog steeds, dat je als leidinggevende in staat wordt gesteld om goed te kijken naar waar medewerkers staan in hun persoonlijke ontwikkeling en wat ze nodig hebben, zodat jij daarop (op het juiste moment) je stijl kan aanpassen. Is dat coaching, instructie of heeft de medewerker behoefte aan ondersteuning of kun je delegeren. Stijlflexibiliteit en inlevingsvermogen zijn daarbij key succesfactoren.

Stay connected!

Eind jaren ’90 was Connected Leadership echt een hype en gingen grote financiële instellingen op de voet van Emmanuel Gobillot verder en lieten het model van Blanchard of Covey links liggen. De kern van het model van managementgoeroe Gobillot vind ik krachtig, namelijk hoe je als leidinggevende samenwerkingsverbanden creëert vanuit een gedeelde visie. Hoe je zorgdraagt voor het voeren van een relevante dialoog in je organisatie, tussen medewerkers en leidinggevenden, maar ook met je klanten. Best vooruitstrevend blijkt nu, zeker het onderdeel over de formele en de ‘echte’ organisatie. Het ‘connecten’ oogde wat soft, maar was het zeker niet.

Bouwen aan communities vanuit vertrouwen

In tijden van onzekerheid en complexiteit is het des te meer uitdagend voor leidinggevenden om vanuit vertrouwen in plaats van controle leiding te geven. Om verbinding te leggen tussen de formele organisatie en die onder de waterlinie. Om adaptief en innoverend te zijn als leidinggevende zijn vijf factoren in het model van Gobillot belangrijk:
1. Richting om een geloof te creëren
2. Besluitvaardigheid om betrokkenheid te generen
3. Waarden om vertrouwen te creëren
4. Teams om resultaten te boeken
5. Verandering om verantwoordelijkheid neer te leggen waar die hoort.

Zo bouw je aan sterke communities en waardevolle sociale netwerken vanuit vertrouwen en samenwerking. Maar ja, de kans om echt te landen heeft het model in Nederland niet gehad, want enkele jaren later hoorde ik er niemand meer over. Wel over de kerneigenschappen, niet over het model an sich.

Omarm het gekozen leiderschapsmodel

Wat mij verwonderd is dat organisaties tonnen investeren in dure gelicenceerde leiderschapsprogramma’s zoals die van Covey of Blanchard en een jaar later gewoon een ander model introduceren, alsof leidinggevenden dat dan nog kunnen absorberen. Weg uniformiteit en een gemeenschappelijke taal.

Geregeld heb ik managers en learning & development specialisten dan ook geadviseerd om eens enkele jaren vast te houden aan een gekozen leiderschapsmodel. Om deze uit te diepen en er mee aan de slag te gaan in de praktijk en niet steeds te experimenteren met weer een nieuw concept. Als je als organisatie kiest voor een model, omarm het dan ook, zodat het zijn beslag kan krijgen binnen de organisatie.

Bezielend leiderschap

Waar ik leidinggevenden heb zien excelleren en echt een persoonlijke transitie heb zien doormaken, is in programma’s waar zij werden bevraagd op hun persoonlijke identiteit en waarden. Wie is jouw voorbeeld en waarom? Waar sta jij voor? Van waaruit wil jij leiding geven? Hoe wil jij betekenisvol zijn voor jezelf en voor je medewerkers? Allemaal relevante vragen en veel zinvoller dan het voorschotelen van weer een ander leiderschapsmodel.

Voor mij zit het succes in effectief leiderschap in de bezieling die je als leidinggevende kunt oproepen bij jezelf en anderen daarmee weten te besmetten. Vanzelfsprekend hoort daar ook het aanscherpen van managementvaardigheden bij, waaronder het kunnen voeren van de continue dialoog. Echter, vertrouwen als fundament en van daaruit betekenis kunnen geven aan je organisatie en deze weten te vertalen naar een authentieke leiderschapsstijl is where the magic happens!

Genoeg leiderschapsstijlen. Met genoeg succesfactoren. Voor welke kies jij?