, , ,

De buzz rondom agile werken

“It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change”.

Deze bekende uitspraak van Charles Darwin geldt ook voor de wendbare medewerker van nu.
De buzz rondom agile werken is nog niet voorbij. Waarom? Omdat snelle veranderingen in de markt, technologische ontwikkelingen, de netwerk economie en de noodzaak om te blijven innoveren aan de orde van de dag zijn. Organisaties veranderen continue en omdat de markt dynamisch blijft, verandert het werk daarmee ook. Het is zaak dat je ervoor zorgt dat je medewerkers de maalstroom van de tijd kunnen bijbenen. Dat ze regie nemen over hun eigen loopbaan en inzetbaarheid en wendbaar blijven. Kortom, agile werken it is!

Agile manier van werken. Hoe creëer je wendbare medewerkers?

Medewerkers moeten wendbaar zijn om zich aan te aan te kunnen passen aan voortdurend wijzigende omstandigheden. Hoe creëer je wendbare medewerkers? Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers het vermogen hebben om snel en flexibel nieuwe skills te ontwikkelen zodat zij effectief wendbaar blijven? Er zijn al zoveel artikelen over geschreven en heel eerlijk denk ik weleens: “Het is een hype, het bekt lekker en in de jaren ’80 spraken we over ‘flexibele’ medewerkers en nu noemen we ze wendbaarheid of agile werken”. Het lijkt alsof we steeds opnieuw het wiel aan het uitvinden zijn. Maar weten we niet allang dat zelfregie en autonomie sleutelwoorden zijn in dit kader? Dat de wendbaarheid van nu mogelijk hetzelfde is als de flexibiliteit van toen? Hoe komt het dan dat veelal grote organisaties het maar niet lukt om de eigen verantwoordelijkheid bij hun medewerkers neer te leggen en te zorgen dat zij zelf in actie komen daar waar het nodig is?

Agile organiseren. Hoe ziet een wendbare organisatie eruit?

Wat heeft een wendbare organisatie meer of anders dan een log bedrijf? Ze zijn in staat om met behendigheid en een zekere mate van lenigheid nieuwe kansen te creëren, klanten aan zich te binden en nieuwe markten aan te boren. Ze hebben het lef om de hiërarchische structuur meer los te laten (is sowieso echt niet meer van deze tijd!) en een pizza organisatie neer te zetten waarin flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties worden gevormd. Waar medewerkers empowered worden om zelf met oplossingen te komen voor uitdagingen. Waar een decentralisatie is doorgevoerd, medewerkers worden bevraagd en fouten gemaakt mogen worden. Ze hebben agile organiseren doorgevoerd tot in het dna.

Agile organiseren = Beyond Hierarchy

Deze agile organisaties zijn tevens in staat om leiderschap dusdanig te mobiliseren dat er goede gesprekken worden gevoerd met medewerkers, risico’s worden genomen en controle meer wordt losgelaten en bovenal vertrouwen wordt gecreëerd. Waar nieuwe verhalen worden verteld en medewerkers worden geïnspireerd in plaats van angst wordt ingeboezemd voor de toekomst. Waarin medewerkers het gevoel krijgen zelf aan het stuur te staan van hun ontwikkeling binnen of buiten het bedrijf en daar ook alle ruimte voor krijgen. Bekijk vooral dit inspirerende filmpje op YouTube van Josephine Green over Going Beyond Hierarchy.

Ook zijn wendbare organisaties bovengemiddeld bezig met het definiëren van hun identiteit blijkt uit een promotieonderzoek van Mark Nijssen rondom wendbare organisaties (2014). Organisaties die zich in meerdere mate afvragen: Waar staan wij voor? Wat is onze maatschappelijke relevantie en wat dragen we bij? Dit sorteert in een effect op medewerkers dat zij, ondanks relatieve onzekerheid toch met een trots gevoel werken voor deze bedrijven, omdat ze ergens bij willen horen wat hen inspireert en aanspreekt.

Agile werken = Veerkracht gevraagd

Daarnaast hebben deze organisaties de veerkracht om grote en/of onvoorziene veranderingen in de markt op te vangen. Klinkt logisch? En toch vraagt dat ook een set vaardigheden van medewerkers om hierin mee te gaan. Immers, bij krimp, een overname of reorganisatie is de vraag: “Kan ik mijn baan behouden?”. Als je medewerkers hebt die al langere tijd in dienst zijn, dan is de vraag of zij de flexibiliteit en veerkracht in zich hebben om met deze veranderende omstandigheden om te gaan. Hebben zij de veerkracht om agile te werken?

Sommige medewerkers hebben überhaupt moeite met veranderingen, zeker als het gevoel ontstaat grip te verliezen op de toekomst, er angst ontstaat voor het onbekende of frustraties ontstaan bij de gewijzigde situatie. Die verandering hoeft niet per se te zitten in grootschalige reorganisaties. Een andere manier van aansturing of manier van samenwerking kan al zorgen voor onrust of onzekerheid.
Dan dienen medewerkers vanuit zelfregie keuzes te maken voor hun persoonlijke mobiliteit en veerkracht. En dat is niet iedereen gegeven en ontwikkel je ook niet even met een workshopje.

Focus op toekomstgerichte vaardigheden

Wat is er voor nodig om ook de behoudende medewerker in beweging te krijgen en niet alleen de haantjes de voorste? In de eerste plaats uitstekende sociale en emotionele vaardigheden om toekomstbestendig te werken en handelen, zeker als je als medewerkers een andere richting op wilt of moet. Het vermogen om je te verdiepen in anderen, samen te werken, kennis op te doen en toe te passen is dan ook essentieel. Sociale netwerken zijn daarnaast voor medewerkers zeer belangrijk om op een professionele en flexibele wijze jezelf duurzaam inzetbaar te maken. Het is niet voor niets dat LinkedIn en andere sociale media populair zijn onder werkend Nederland.

Agile werken als medewerkers? Dan geldt wat mij betreft hetzelfde als voor de wendbare organisatie: Waar sta jij voor? Wat is jouw maatschappelijke relevantie en waar wil jij aan bijdragen? Daarmee zullen medewerkers de verbinding moeten zoeken met de organisatie waarvoor ze werken. Is er een match te maken met waar de organisatie voor staat (de purpose) en je persoonlijke drivers?

De agile organisatie. Helpende succesfactoren voor managers

Het is voor agile organisaties net zo belangrijk om in verbinding te blijven staan met hun medewerkers als andersom. Geef als leidinggevende voldoende inspiratie aan je medewerkers om hun talenten in te zetten. Daag hen uit, maak ze nieuwsgierig en geef ze de gelegenheid om zelf met initiatieven te komen. Stimuleer sociale innovatie. Leg de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie en laat medewerkers meepraten over belangrijke besluiten. Zo blijven ze langer geboeid en verbonden met je organisatie en blijven ze doorgaans ook effectief presteren in onzekere situaties.

Begeleid ze waar nodig om zichzelf te herontdekken, bijvoorbeeld door een selfassessment of een inspiratiesessie rondom ‘talentspotting’. Als je ze namelijk inzicht geeft kunnen ze anticiperen op veranderingen en weten ze sneller waar ze zich op moeten aanpassen. Help medewerkers ook om zelfverantwoordelijkheid en zelfregie te nemen door ze stevig aan de tand te voelen rondom hun persoonlijke waarden en drijfveren of populair gezegd: hun persoonlijke WHY. Van daaruit kunnen medewerkers in actie komen en zijn ze de ambassadeurs van je organisatie.

,

Uitdaging maakt gelukkig

Het thema ‘Werkgeluk’ houdt me al jaren bezig. Het is een vrolijk woord, het heeft een positieve connotatie en voor mij persoonlijk essentieel om vooruit te komen. Het ontbreken van geluk in je werk heeft een weerslag op hoe je je voelt en heeft impact op van waaruit je werkt. Een andere reden waarom het thema me bezig houdt, is dat ik merk dat het onderwerp relevant wordt binnen corporates. Niet heel verrassend als blijkt dat uit vele onderzoeken zingeving, autonomie, vitaliteit (allemaal pijlers van geluk) als heel belangrijk worden ervaren door medewerkers.

Gelukkige medewerkers zijn aanzienlijk productiever, bevlogener, minder vaak ziek en trouwer aan hun werkgever dan medewerkers die niet zo gelukkig zijn op het werk. Genoeg redenen voor werkgevers én werknemers om het onderwerp ‘werkgeluk’ beet te pakken.

Het vraagt verdieping en die gaan we in de aankomende maanden brengen. Door artikelen, blogs en tot slot een whitepaper over het onderwerp.

Uitdagend en zinvol werk

Laten we eerste eens kijken naar de vraag: Wat is werkgeluk precies? En hoe word jij een gelukkige medewerker? Er zijn talloze definities te vinden en dat heeft alles te maken met het feit dat werkgeluk door veel factoren wordt bepaald: de organisatie, het werk, het team waarmee je samenwerkt, de leidinggevende, de collega’s, de werklocatie, maar ook de balans tussen werk en privé, de werkdruk, de situatie thuis, de vitaliteit en gezondheid van de medewerker, enzovoorts. Al dit soort factoren maakt of een medewerker het naar zijn zin heeft en lekker in zijn vel zit.

Volgens Jessica Pryce-Jones, auteur van ‘Happiness at work, maximizing your psychological capital for succes’ is werkgeluk een mindset die medewerkers in staat stelt hun prestaties te maximaliseren en hun potentieel te benutten. Een mindset dus en geen emotionele piekervaringen. Werkgeluk is volgens Pryce-Jones een stabiel gegeven waarbij de medewerker open staat voor (positieve) veranderingen. Werkgeluk is een hulpbron die medewerkers helpt om te gaan met moeilijke situaties en om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen werksituatie.

Wat maakt gelukkig?

Niet ieder mens is hetzelfde. De ene wordt wellicht gelukkig van een promotie of een nieuwe uitdaging, terwijl de ander vooral blij wordt van leuke en gezellige collega’s. Het vergroten van het werkgeluk is en blijft dan ook vooral maatwerk. Toch kunnen we hier wel degelijk algemene uitspraken over doen. Uit de Happiness at work survey blijkt namelijk dat werkgeluk vooral wordt veroorzaakt door vijf factoren:

  • Het stimuleren van goede onderlinge relaties op het werk;
  • Een eerlijke behandeling voor iedereen;
  • Mensen de ruimte geven hun beste eigenschappen te benutten (empowering people);
  • Medewerkers uitdagen om hun best te doen;
  • Het gevoel hebben zinvol werk te doen.

Sociale netwerken en onderlinge relaties blijken een grote invloed te hebben op het geluksgevoel van medewerkers. Leuke collega’s en een baas met wie de medewerker het goed kan vinden en die hem of haar met respect behandelt, vergroten het werkgeluk van medewerkers. Hier valt nog veel te winnen, want eenderde van de medewerkers in Nederland vindt dat de werkdruk te hoog is, slechts dertien procent van de medewerkers vindt dat hun werkgever écht het beste uit hen haalt, en slechts veertien procent beveelt de eigen werkgever aan. Dit blijkt uit de helft van de Nederlandse medewerkers, zo blijkt uit het rapport ‘Werkbeleving in Nederland 2016’ van Integron.

Mensen vinden het daarnaast belangrijk om eerlijk te worden behandeld. Ook als het gaat om beloning. Slechts een op de drie Nederlandse medewerkers vindt dat hij eerlijk wordt betaald voor zijn werk, zo blijkt uit datzelfde Happiness at work survey. Van de mensen die vinden dat ze eerlijk worden beloond, is tachtig procent gelukkig met zijn werk.

Bij de mensen die vinden dat ze niet eerlijk worden gecompenseerd is dat percentage heel wat lager: 33,5%. Geld maakt dus wel degelijk gelukkig, maar dan vooral de gepercipieerde beloning als maatstaf van waardering. Het daadwerkelijke salaris is minder relevant. Is die waardering of eerlijke beloning er niet, is niet alleen het werkgeluk lager, medewerkers hebben dan ook nog sneller de neiging om te vertrekken.

Mensen willen uitdagend en zinvol werk

Medewerkers worden er ook gelukkig van wanneer ze de ruimte krijgen om zelf te bepalen hoe ze hun werk het beste kunnen doen. De behoefte aan autonomie is groot bij de meeste mensen. Dit blijkt ook uit de zogenaamde zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan. Deze theorie gaat ervan uit dat mensen van nature niet reactief maar proactief willen handelen. Mits hun omgeving hen daartoe uitnodigt.

Daar zit hem ook precies de uitdaging voor HR en leidinggevenden; het creëren van een werkomgeving die medewerkers stimuleert om zichzelf te zijn, hen de kans biedt zich te ontwikkelen op het werk en die hen uitdaagt. De meeste mensen houden er namelijk van om uitgedaagd te worden, zichzelf steeds weer te verbeteren en nieuwe dingen te leren. Bij voorkeur is hun werk bovendien zinvol. Want ook dat is een bepalende factor voor werkgeluk. In Nederland vindt slechts de helft van de medewerkers (49,9%) hun werk zinvol, blijkt uit de Geluk en Werkindex 2015. Ook hier valt dus nog veel te winnen.

Aan dit laatste kunnen bedrijven zelf veel doen, zo concluderen de onderzoekers. Maak het verschil, zo luidt hun advies. Bijvoorbeeld door je als organisatie te verbinden met lokale goede doelen, fondsenwervers te ondersteunen en door medewerkers uit te nodigen om zelf met ideeën te komen om de wereld om hen heen wat beter te maken. Die maatschappelijke relevantie is waar medewerkers zich graag aan verbinden.

In dit eerste blog heb ik een inleiding gegeven rondom het thema werkgeluk. In een volgend blog ga ik graag wat dieper in op hoe je je werkgeluk kan vergroten.